成功人士的勵志演講稿分享

　　每個人都渴望成功,成為人群中的佼佼者。成功人士就應該是無論在何種場合演講或者開會講話,都是脫口而出,侃侃而談,自信滿滿。以下是小編分享給大家的關於成功人士激情演講，歡迎大家前來閱讀!

　　成功人士激情演講篇1：

　　——馬雲最新演講：機會就在被抱怨的地方

　　能站在這裡，我感到非常光榮和謙卑。我從來沒想過這一生中會有機會來到聯合國。非常感謝亞洲協會。

　　在十二歲的時候，我自己開始學英語，為了什麼，自己也不知道，只是覺得愛上了這門語言。那時，每天早晨5點我會騎車40分鐘，到杭州的酒店找外國遊客，他們教我英語，我帶他們遊覽城市作為交換。

　　從此以後，我開始有了個習慣，那就是用我自己的腦子來思考問題，多花幾分鐘。當所有人都說對的時候，等幾分鐘;當所有人都說不的時候，也等幾分鐘，仔細地想一下事情本身。因為當你從一個不同的視角看世界的時候，你也可能用不同的方式做事。

　　今晚，我深深地被所有這些創變者所鼓舞。在聽他們的故事時，我意識到世界上有那麼多事情我可以做，有那麼多事情我能做得更好，有那麼多事情我們能一起來做。今天我代表的不是自己，而是代表所有那些和我一起工作的小人物、小企業。

　　1995年離開大學的時候，我告訴校長，自己要做個創業者，做網際網路。他問我：什麼是網際網路?我回答：我也不知道。他聽我說了兩個小時後說，Jack，我知道你想有一番作為，我不懂你做的事情。不過如果十年後你想回來，那就回來。我說：好，十年以後，如果我想回來，我會回來的。作為一個老師，你永遠會相信未來。你相信知識會改變人的生活，你相信並希望你的學生比你更優秀。學生是最好的產品。今天我不再是一個老師，但我相信在公司，CEO代表“首席教育官”。因為話很多，同事們不喜歡我。不過，我負責來說，他們負責做。

　　在我創業的那個年代，在中國做個小企業家非常困難，我花了5個月時間才借到500美元，而公司還是失敗了。那時我沒有機會，我也不知道怎樣運營企業。我去註冊第一家公司時，想取名叫網際網路，註冊辦公室告訴我，不行，字典裡沒有這個詞，你必須換個名字註冊公司。他建議我使用計算機諮詢公司，可是我連計算機是什麼都不知道。所以我的第一個公司叫做杭州希望計算機諮詢公司，那時很苦，我當時對科技和計算機一無所知。

　　過去十五年，我常常說自己是一個盲人騎在瞎老虎背上，不過那些騎在馬上的專家都失敗了，我們活了下來。因為我們考慮的是未來，我們相信未來，我們改變自己，我們從不抱怨別人。

　　我在我的公寓裡告訴團隊，我們必須證明自己，因為如果我們能成功，那中國80%的年輕人就都能夠成功。我們沒有有錢的父親、有權的叔叔，我們沒有從政府拿過一塊錢，沒有從銀行拿過一塊錢，我們從零開始。所以我必須努力工作，不僅是證明我們自己，也是證明我們這代人，證明網際網路的力量。這就是我想和年輕人分享的。

　　另一個我深深相信的事情是：小就是美。如果沒有幫助小人物，那麼我就用網際網路幫助小人物。跨國公司被華爾街照顧得很好，只有小企業沒有任何人幫助他們。如果我們為他們創造價值，那我們就會成功。我們的哲學是：如果你幫助別人成功，你就會成功。我一直是相信未來的人，相信年輕人，相信創新。

　　就像祕書長說的，今天的世界麻煩很多，社會上充滿了抱怨。我在20多歲的時候也抱怨。微軟、IBM、思科，他們是大企業而我們是無助的小公司，他們太大了。那時，我們也抱怨過。但是現在我不再抱怨了，因為我們也變成大傢伙之一了。

　　我想告訴年輕人的是，如果大部分人都在抱怨，那就是機會所在。有些人選擇抱怨，而有些人選擇改變自己，幫助改變別人。機會就在那些被抱怨的地方。我永遠相信這點，我們也是這樣一步步走到今天。

　　最後也是最重要的一個事情，那就是在座的所有人都會被送一件T恤。這是一件特別的阿里巴巴IPO的限量版T恤。所有這些T恤都是小人物製造，我們的小企業們。這是要給小人物，小就是美的，小就有力量。

　　印在T恤上的是很少人知道的阿里巴巴成功密碼。就像芝麻開門一樣，阿里巴巴也有一個密碼，那就是“夢想要有的，萬一有天實現了呢?”

　　成功人士激情演講篇2：

　　——王石中國管理論壇演講稿：改變自己，沒那麼難!

　　節制，如戒酒，不是目的

　　我的身材是保持得不錯的，很重要的一個原因是鍛鍊，再一個就是在“吃”上要節制。但今天晚上不是講如何健身，如何來保持身材，我們來講講“節制”。

　　在中國，就免不了吃喝，吃喝沒酒沒肉就不成宴席，我原來也喝些酒但酒量不大，身體多少還有些過敏，所以對酒不是特別喜歡。其實，喝酒這種狀態我是喜歡的，但更多場合是身不由己，最後結果是傷身體。這種情況持續到2006年，那一年，整個我都在掙扎要不要喝酒。

　　2006年玄奘之路，從西安開車到印度，走了一個月。玄奘之路，就是要犧牲個人的享受、犧牲個人的生活，去追求一種理想的境界，需要戒掉很多東西。我當時選擇戒了酒，這個比較容易。一個月後回到北京，我又告訴自己再戒半年。後來發現，在第二個月非常非常難。為什麼第一個月沒有感覺就過去了呢?因為氛圍。中國和印度之間，巴基斯坦、吉爾吉斯、烏茲別克，從西安出發一直到印度，我們遇到的基本都是伊斯蘭文化，伊斯蘭文化本身就是忌酒的，所以，在那種場合不喝酒是比較容易的，儘管賓館都有提供酒精飲料。

　　我印象非常清楚，後來回到家裡會情不自禁的就開啟冰箱拿出一罐酒，剛要開啟蓋就想到“你戒酒了”，就又本能的把酒放在桌上。我可以和這罐啤酒對峙五分鐘，想喝但決心要戒了，但戒了之後又想喝，就開導自己說，這時候我自己偷偷喝誰也不知道，為什麼不喝;但你真的喝了，別人向你敬酒，你說你戒了酒是不是會心虛，又覺得不能喝……就這樣一直鬥爭，最後又把啤酒放回冰箱裡，第二天又把啤酒都送人。後來想，不行，我這是管理，要有一個魔鬼在旁邊誘惑你，就把啤酒放在這裡誘惑你，當然還有紅酒……就這樣一個月兩個月過去了，半年過去了，三年過去了……從2006年到現在，八年了。但中間有沒有沾過酒精呢?我沾過，還是主動的，這什麼情況呢?

　　在亞布力論壇我有一個“老冤家”復星集團的郭廣昌先生，我倆一見就爭論。一些企業家都知道，我代表專業化派，廣昌代表多元化派。有一次我倆又免不了爭論了起來，當然是非常友好的談論企業管理方式，這時他來敬酒說，“你不用喝，我把我敬你的那杯酒替你喝了”。因為他知道我戒了酒。我知道中國人的人情世故，我說不用我來喝，拿起來我就喝了。這裡我想說的是，戒酒不是目的，這種場合牽扯到禮節，禮節不能破壞了。

　　改變，沒那麼困難，但別太功利

　　這裡，我想說一個更不容易的：如何改變中國人的飲食習慣。我就談談一個我吃西餐的“好處”。

　　我以前一直強迫自己吃西餐，慢慢就習慣了，但有什麼好處呢?我不知道，一直到了劍橋。和牛津一樣，劍橋各個學院的食堂都非常講究，鼓勵你到食堂吃飯。我就經常去吃當地餐，很自然，非常好。兩個月之後的聖誕節，學院的院士和訪問學者在一塊聚會，其中有一個很成功的院士是華人，他的母校就是這個學院。在這樣的場合我們倆一塊各種應酬，我們這位院士就非常驚訝的發現，我所熟悉的人比他還多，而且互相都感覺不是第一次見面。他在英國十幾年了，院士當了兩年，又是這個學院畢業的，他就很納悶，“你怎麼可能認識的人比我還多?”但我心裡非常明白，因為我到這兒就在這兒吃飯，中午在這兒吃晚上也在這兒吃。

　　英國人吃飯尤其是晚餐都非常講究，餐前有餐前酒，餐有餐後酒，關鍵不在這個酒字，而在於聊天。而吃飯時間最多也就45分鐘時間，但餐後餐後酒一個半小時算時間短的，大家都在幹嘛呢?就是在聊天。我中午在這兒吃飯晚上在這兒吃，吃完了就是聊，兩個月後我可不是和他們熟了。而這位華人院士拒絕吃當地餐，只在必須應酬時他才出現。

　　我沒有什麼特別的交友技巧，也沒有什麼特別的感染力，我的英文到今天還是結結巴巴，這裡就帶來了一個話題：我們如何改變自己?有時候我們覺得非常非常難，但你真的做一下就會發現：它未必就是這麼難。再一個就是，你不要太功利，如果就是為了打交道、混個臉熟去吃當地餐，估計成功不了。你不要太功利性，你應該去感受更多深層的問題，應該去嘗試。

　　聽從內心的召喚，做你想做的事情

　　1999年，我辭去了***萬科***總經理職務，開始和公司保持距離，來進行戶外的探險活動。今天站在大家面前，我自身還保有兩項全國的運動記錄，一項是大家都知道的，我是中國年紀最大的登珠峰的人，我預計不過幾年這個記錄會被破掉，但我還想去。第二項記錄是飛滑翔傘的彈高記錄，我是2000年創造的，現在已經14年過去了，這個記錄我還是保持住了，而且預計十年之後還是這個。

　　說到這兒是有點得意的，你得讓我解釋一下。飛滑翔傘，是非常小眾的一項運動，滑翔傘主要藉助熱空氣上升，就像滑翔機，藉助熱氣流往上升。我是1998年開始飛滑翔傘，也是這一年開始登雪山，在我之前滑翔傘彈高記錄是4700米，創造地點是河南的徽縣太行山，那裡有比較好的起飛場，陡峭的山崖形成一個陰風坡，那裡的氣侯溫差非常適合熱上升氣流的形成，比如嘉峪關和函谷關都比較適合飛滑翔傘。我的創造記錄是6100米，你們算一下拔高了多少?河南的起飛場高度是900米，從900米起飛盤旋到4700米。而我是在西藏創造的這個記錄。

　　西藏本身就很高，我的起飛高度是4500米，已經接近破傘記錄，我只要能起飛一定是把這個記錄破了的。因為沒有適合的起飛場地，我第三次起飛才成功，開始往上盤，盤著盤著覺得不對，腿上有塊高度表，數碼顯示多高多高，同時有個聲音提示你，你飛的時候如果傘是在下降他會發生漫長的低沉的聲音，通過這個聲音你就知道這個高度是在下降，尖銳的叫聲就是上升速度非常快，這時候恐慌了，因為迅速上升會缺氧昏過去，這時候不是怎麼往上上升，而想辦法逃出這個熱氣流。我逃出熱氣流之前的高度就是6100米，這不是我想辦法盤上去的高度，是我在逃出熱氣流時無形當中創造的一個記錄。

　　因為我站在巨人的肩膀上，我起飛高度就4500米。可能有人會說那還不容易，帶著氧氣去西藏破紀錄豈不是很容易。事實上，讓一個飛行運動員揹著20公斤的包登山，到了拉薩怕是要進醫院了。有一個現象要說一下，基本上喜歡飛滑翔傘的都不會到高海拔地方登山，反過來喜歡登雪山的圈子裡很少有人喜歡飛滑翔傘，而我恰好這兩項運動都喜歡。如果說有誰恰好這兩項運動都喜歡，在這個前提下還可能打破我創造的這個記錄。要知道，在河南林縣那些地方，因為熱氣流的問題，5000米是非常難的一個高度。所以我相信，這個記錄十年之後依然沒人破。

　　故事講到這裡想說明什麼呢?還是像剛才說的“吃飯”那樣，功利性不要特別強，你要聽從你內心的召喚，做你想做的事情，最後你會得到很多意外驚喜。

　　不要僅僅“彰顯英雄主義”

　　談到運動精神和企業家之間的關係，就不得不說我現在到劍橋之後所經歷的一些事情。

　　因為一些客觀原因，到了學校之後不得不進行選擇，你不可能在學校花很長時間學習，還有足夠的精力去做喜歡的戶外運動***比如登山、飛滑翔機***，所以戶外運動我基本全放棄了，只有一項沒放棄，就是劃賽艇。

　　通過賽艇運動，讓我對於過去探險活動中的角色又有了重新的認識。比如剛才講的兩項記錄，我慢慢發現：之前，我更多的角色是在彰顯個人主義，彰顯英雄主義。每一個民族都有英雄主義情節，彰顯英雄主義本身是沒有錯的，但作為一個企業家，僅僅停留在彰顯英雄主義層面上，這個高度顯然是不夠的。

　　企業家更多的應該是一種社會***動員力量***、一種組織動員力量，動員各種資源，包括英雄主義的因素，綜合在一塊往前推進。很顯然，賽艇這項運動是和企業家的這種身份是非常吻合的。當然，賽艇有個人、雙人、四人、八人，但我們看到，劍橋和牛津在每年舉行這種比賽的時候，最精彩的是八人組，加上舵手是九人。這就把一個企業的現代工業、現代文明、現代企業管理等元素、精神都意義體現了。

　　實際上，劃賽艇更多的是需要腰部的律動，八個人在一塊要配合力量，恰恰好像現在所提倡的集體之間的相互配合，而配合則要求動作和心靈之間的協同。所以，我就找到了一種“如何和現代企業管理，如何和西方文明結合起來”的運動，那就是賽艇。

　　成功人士激情演講篇3：

　　——劉強東中歐商學院20年校慶演講：所有的失敗都是人的失敗

　　過去十幾年以來，基本上在整個中國網際網路企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資***1000萬美金***開始，到年底我們決定自建物流，之後市場有各種各樣的質疑。這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。

　　與消費者發生矛盾，是註定失敗的

　　我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的使用者創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了。如果是的話，那一定是我們執行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。

　　過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟體和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟體和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時候，柯達的老闆說，在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。

　　每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，***但***他自己產生牴觸，不積極的發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化?其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。

　　這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要悖於消費者利益，一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。

　　我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。

　　破解傳統物流模式：減少物品的流動

　　有一個基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業可能不倒閉。京東打造物流系統，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，後端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。

　　我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基於以下三個原因，第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。第二，中國的物流成本奇高無比;第三就是服務，中國過去多少年，快遞發展雖然非常迅速，但服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。

　　基於這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網路非常的複雜;而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家裡，點和點之間沒有一毛錢的關係。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向迴圈，規模越大，物流越明顯。

　　京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠裡生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家裡去，再沒有什麼代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程式。因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。

　　根據我們公開的財報，去年我們庫存週轉天數是32天，跟友商進行比較，他們的庫存週轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能週轉兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現金一年週轉次數可以達到十幾次，整個行業效率就起來了。

　　再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什麼概念?中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價?如果用利潤換低價的話，這個商業模式一定是不可持續的。

　　我只是要告訴大家，一家公司為什麼會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最後你會發現你的低價是來自於你的成本控制，你的現金流來自於你的效率更高，還有前端的使用者體驗，包括產品、價格、服務。所以對於京東商城的物流，我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。

　　中國99%的電子商務部門都應該關閉掉

　　接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節的甘蔗。為什麼京東就做得比較重，不願意採取最輕的模式去做，其實也是基於這個十節甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業不斷有人出局，行業就趨於理性，電子商務行業終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處於正常狀態。

　　市場競爭規律導致每個品牌，每個行業的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。

　　重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業分工有十塊內容，為什麼京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業裡面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業趨於理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業，主要就兩家，什麼代理商，什麼分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什麼時候死不知道，死是必然的。

　　今天，大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業全部建立了電子商務部門，其實沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，所有的傳統企業根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然後授權。傳統部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小夥子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老闆說，只告訴老闆一件事，我們要虧錢，老闆害怕了，我們要是不做電子商務，後面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。

　　所有的傳統企業、傳統品牌，都要記住自己是幹什麼的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、製造、研發做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。

　　當整個產業基於理性的時候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統零售，我相信都逃不過商業的自然規律，這個規律怎麼來的?是市場競爭的結果。