如何以企業文化引領企業戰略

　　企業文化在企業發展中發揮著重要的作用，企業要發展離不開優秀的企業文化，下面跟著小編一起來探討。

　　：構築共同願景

　　戰略管理成功的關鍵在於如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決於企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同願景。

　　願景告訴人們“我們***企業***將成為什麼”，它不同於戰略目標--明確告訴成員什麼時間能達成什麼具體目標。一個明晰的願景，應該是對企業內外的一種巨集偉的承諾，使人們可以想見達成願景後的收益，它應該具備以下特徵：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又願意全力為之奮鬥。50年代初，當索尼還是一家很小的企業時，它宣稱的願景是“成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的願景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規劃共同願景，戰略管理很容易在一大堆專案的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業走向何方而毫無意義。同時在戰略階段中也要按願景規劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰略要提出共同願景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至於犧牲短期利益。用願景激發員工變革的慾望，這是戰略管理必不可少的一環，也是現在的熱門學科五項和學習型組織建設的核心要素之一。

　　：塑造核心價值觀

　　價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什麼事至關重要?”“什麼事很重要?”“我們信奉什麼?”“我們該怎樣行動?”一個企業的價值觀是該企業對於內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業在長期的企業哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著遊戲規則。 企業核心價值觀是企業文化的靈魂***企業價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的;目標價值觀--要有但目前沒有的;基本價值觀--最低標準，公司間無差異;附屬價值觀--自然形成的***，也是與其他企業的本質區別。因此，建設戰略支援型企業文化，要把著力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高於資產的價值、共同價值高於個人價值、團隊價值高於單體價值、社會價值高於經濟價值的價值觀。

　　戰略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環境評估、領導變動、戰略與經營變化的聯絡、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業的價值理念有關，因為戰略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創新，使之匹配新的戰略實施框架，是戰略管理能否實施的價值基礎。

　　塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

　　一個與公司發展戰略相適應、相匹配的企業核心理念體系的建立和豐富完善，為企業發展戰略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支援、精神動力、引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

　　：踐行企業文化

　　經過共同願景的規劃以及核心價值觀的形成，一種支援發展戰略的企業文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業成員對於新的價值觀只是停留在瞭解階段，讓企業成員高度認同企業價值觀並將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

　　①領導團隊身體力行

　　價值觀念並不象戰略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信願景並願意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說，企業文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優勢文化，形成強勢力量。

　　②讓價值觀體現在工作績效上

　　任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰略的實施產生與價值觀的聯絡從而願意去堅持這種價值觀。

　　③清除變革途中的障礙

　　無論戰略還是文化都需要變革，戰略的變革會帶來不確定性和風險，儘管戰略變革前企業必需做好各種資源的評估，但由於企業文化的存在，不同個體對戰略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰略變革的態度就自然不同，甚至戰略變革會激起反抗，從而導致戰略變革的失敗。這些壓力可能來源於幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰略變革開始往往讓企業成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標杆效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支援戰略變革的人離開團隊，獎勵在戰略變革中有示範效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解僱不適合戰略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標杆，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業成員宣示這場變革的決心的最好途徑。