京東成功的因素

　　與任何一家成功的電子商務公司一樣，京東的成功，同樣離不開中國網際網路的普及和電子商務飛速發展的時代背景。以下是小編精心為大家蒐集整理的，希望對大家有所幫助!

　　1：劉強東

　　球迷一定都知道，重金花在引援上以期好成績的曼聯，現在的表現糟糕到什麼程度。這種糟糕從弗格森在曼聯帥位退休後開始，經歷了莫耶斯和現在的範加爾。再也沒有人懷疑弗格森之於曼聯的偉大。劉強東之於京東，就好比弗格森之於曼聯。

　　毫無誇張地說，一個企業掌門人的經營觀和人才觀，決定了一個企業的生死與是否能壯大。

　　劉強東的經營觀在於，他具備獨到的戰略眼光。最典型的依據當然是三次重要決策：1.放棄線下傳統零售業務轉戰線上;2.自建物流配送體系;3.從3C產品的電商擴充為全品類電商。現在來看，這三個決策的明智無須贅述。但處在當時的情境，加上那時候創業夥伴、投資人並不支援這幾項決策，就能體會劉強東的戰略眼光到底有多麼不易。他看準了的事情，不惜萬難也要去做。牛逼的是，在重要節點上，他看準的事情，最終都促進了京東的發展。

　　當然一切把人物神話的說教都是耍流氓。我也並不認為劉強東的所有決策都是正確的。關鍵是，當事實證明劉強東錯誤的時候，他並非一意孤行，而是及時調整。他牛逼但是絕不沉浸於這種牛逼。正因此他才避免了自身的膨脹和企業的盲從。

　　劉強東的人才觀在於，毫不避諱錢的作用。很多企業領導，總喜歡講夢想講情懷講平臺講學**講積累，這統統沒錯。錯誤在於，他們忽視了或者說有意迴避了大多數人也要解決物質需求。一個只能開到三千塊的崗位，是鐵定招不到人才的;一個不願意給豐富工作經驗的員工加薪的企業，是鐵定留不住人才的。或許是普通農村家庭出身，劉強東深知錢對一個人的感化和激勵作用，從融到第一筆資金開始，劉強東對於人才就毫不吝嗇，任務完成的好，動輒幾萬、幾十萬的獎勵。你可以說這種激勵措施簡單粗暴，但你不得不承認它在京東發展上起到的作用。

　　嚴格來講，京東的運作模式並非是網際網路公司，它更像是一個傳統的零售公司，只不過是以電子商務的形式存在。這就決定了，它不可能是一個朝九晚五週末雙休的企業。他可能需要你晚上加班，也可能需要你週末工作，如何讓員工任勞任怨的認可，盡心盡力的投入?最直接的辦法還是錢。海底撈的服務，順豐的迅速，當然能總結出無數成功的因素，但歸根結底還是錢到位了。海底撈的員工收入在大眾餐飲服務業不是最高的，也是最高的之一;順豐快遞員的收入，其他快遞也是望塵莫及***京東快遞員收入僅次於順豐***。夢想是要談的，情懷是要談的，平臺、學**、積累都要談，但錢更要談。

　　我在知乎上看到一個管理者，在和麵試者談薪酬時，只要面試者合適，他喜歡在應聘者期待薪資的基礎上加一點，為的是讓面試者入職後感覺虧錢公司，便不得不更加努力更加投入的去工作。這就是深知錢對於工作開展和公司發展的作用。

　　2：超強執行力

　　眾所周知，劉強東雷厲風行，說一不二，執行力超強。但京東的發展靠他一人，是不可能走到今天的。尤其是在京東不斷髮展，人員不斷增加的情況下，到今天京東員工已經有七萬人。七萬人的團隊，僅靠一個帶頭人的執行力，是不可能推動的。

　　七萬人公司的企業家，根本不可能每件事情甚至每塊業務都親力親為。這時候就要看團隊。京東團隊的核心競爭力，就是超強的執行力。

　　時勢瞬息萬變，尤其是網際網路時代的快速迭代，更要求企業能隨勢而動，該調整時立即調整。但公司發展到一定規模時，往往都會犯大企業病，重程式而輕效率，一個明智的決策，等逐級上報層層審批，慢的需要半年甚至一年，往往很難抓住機遇，趕上形勢。這種現象屢見不鮮，諾基亞的衰敗，原因之一就在於此。

　　李彥巨集曾在採訪時透露，他擔心百度的衰落。擔心的原因，不在於是怕別的大公司趕上，更怕的是不知名的小公司突然爆發。原因在於，在中國，百度在搜尋引擎上牢牢佔據著霸主地位，其他大公司很難超過百度，反而是那些被你忽視的不知名的小公司，因為反應迅速，調整靈活，有可能一下子找到一個點就崛起把你打敗。李彥巨集為什麼怕?李彥巨集是怕百度因為太大而反應太慢，執行效率低下。

　　我們常說船小好調頭，意在說明個體小的好處是靈活多變、快速調整。初創的京東作為小船時是這樣，劉強東一個人帶領幾個人或者幾十個人，這一刻說改變，下一刻就執行;而發展到七萬人員工規模的京東這艘巨輪依然是這樣，很多政策今天敲定，明天就可以落實。這和劉強東之於京東人的威信，和他的集權關係甚重，但最重要的還是，超強的執行力，已經作為京東企業文化裡面的DNA，深刻烙印於每個京東人。

　　京東之所以在如今身形龐大之後，依然能保持快速發展，靠的就是團隊上上下下超強的執行效力。

　　3：重視使用者體驗

　　有沒有這樣的經歷：當你晚上在京東下單然後美美睡去，一覺醒來，就接到京東配送員的送貨電話。

　　我家住在北方的一個縣城，15年臨近過年的時候，京東當時開通了春節不打烊服務，我當日下單，第二天中午就收到貨物。當時著實把我震驚了一把，要知道我們這裡是縣城!要知道臨近過年很多快遞已經放假!

　　上面這種情況的出現，就是京東重視使用者體驗的最好例項。京東當然不是從一開始就能做的很好，但是它從一開始就注重使用者的體驗，所以廣泛聽取意見，不斷完善和改進。

　　初創時，劉強東堅持做正品和開發票，對於客訴從不迴避，服務到滿意為止;後來京東轉線上銷售，外包快遞速度太慢，劉強東力排眾議自建物流，先期賠錢也要把送貨速度提升上去;如今京東發展越來越大，渠道網路佈局層層下沉，不斷完善，讓小地方的使用者也能在第一時間收到自己購買的貨物。這種視使用者體驗為生命的態度，不是隨隨便便一家企業可以做到。

　　大多數人只看眼前利益，賠本的生意不做，犧牲消費者的滿意也不做。體驗不好無所謂，透支信譽無所謂，錢裝進口袋才是目的。這肯定是一種短視，但是很多企業的格局都還達不到寧肯先期賠錢也要重視使用者體驗的高度。

　　而成功企業的偉大就在於，它敢於做大多數企業不去做、不想做、不願做的事情。因為它看的長遠，所以就不只做一錘子買賣。它要把每一位消費者儘可能的服務好，留下來，然後發展成忠實使用者，忠實使用者不僅會反覆消費，還會為你口口相傳。這樣的結局，一定是企業和消費者雙贏。

　　其實但凡最成功的企業一定是解決了人類生命中的某一個痛點。淘寶解決了封閉、不透明的零售體系，微信解決了時時語音社交，百度解決了資訊搜尋收集，順豐解決了速度，海底撈解決了服務……京東深知這一點，所以他們旨在解決使用者痛點，無比重視使用者體驗。