泰康人壽董事長陳東昇的成功之道

　　有人說，陳東昇創辦的公司已經囊括了三類人的錢：古人、未來人和今人。但他並不因此而滿足，如今他又開始佈局養老和醫療領域，擬打造一條包括資產管理、養老社群和健康保險等在內的全產業鏈。

　　“因時而生”

　　每一場創業都需要一個契機，這是創業的源頭，甚至可以說是創業的法寶。說起創業的時機，黑馬學院導師陳東昇為我們講述了他去日本訪問的經歷，也正是這次經歷，他萌生了做人壽保險生意的念頭。以下是陳東昇在日本的經歷：

　　1990年，我作為中國青年代表團赴日訪問的首席團員，曾在日本到處閒逛，到處看到寫著“住友生命”和“海上火災”的廣告，我特別好奇：火災把生命都燒沒了，怎麼還要掛著廣告牌。而當看到高樓大廈上的“日本生命”，我就問經濟學家魏加寧：“「生命」是什麼意思?”他說是“人壽保險”，我覺得這是個好生意。從此，壽險生意就埋在心中了。

　　而1992年可謂無心插柳柳成蔭，彼時友邦保險來到中國大陸，在上海一下子招了1000銷售人員，把上海給“砸”翻了——一個人騎著自行車，拿著一塊兒“友邦保險”的布就開始在街頭賣保險。當時，許多人都開始覺得人壽保險是個大市場，國家也開始重視這一領域。於是，我就決定創辦一家人壽保險公司，而中國人民銀行的審批最初卻沒有通過——他們認為，我的優勢是財產保險，不懂人壽保險。

　　我一夜沒睡著，第二天一起床便到王府井書店買了所有書名帶有“保險”字樣的書籍。此時，我心中已經有概念了，逢人便講自己要辦一個保險公司。所有人都覺得我是一個瘋子，因為上世紀九十年代初，創業在機關裡不是大潮流，而創辦一個人壽保險公司更是匪夷所思。

　　我去找中國人民銀行保險處的處長，他建議我聯合北京市財政局和北京市人民保險公司，辦一家保險公司。但這意味著是幫國家去辦保險公司，而不是辦一家自己的公司。接著我就一遍遍遊說，但是一直沒有得到答覆，在將近四年時間裡，有許多人排隊辦信託公司，辦證券公司，辦商業銀行，除了我，沒有第二個人去申請保險牌照。就這樣，我一直堅持到1995年，拿到了牌照。四年時間裡，我的堅持感動了很多人，包括副處長、處長以及副行長和行長。很多事能成，真的就是靠堅持!

　　其實，所有成功的企業一定是在市場崛起的時候最早進入的，不管你們創業者現在做任何生意和任何產業，一定要抓取歷史機遇，就像雷軍所說的，颱風可以把豬吹起來，誰也擋不住大勢。嘉德拍賣和泰康人壽都是抓住這樣的歷史機會，現在正在做的養老社群也同樣是一個偉大創新。

　　“因市而興”

　　任何產業的發展都不開相適應的社會大環境。黑馬學院導師陳東昇到現在還認為他的成功有一部分是因為自己趕上了一個好的市場環境：

　　因市而興說的是發展，泰康發展最快的階段是中國加入WTO之後。2000年泰康資產還不到10億元人民幣，2001年的時候資產不到70億元。

　　但到2013年底，泰康人壽的資產就達到560億，管理資產約6300億，這十幾年，我們每年的保費增長率、利潤增長率和管理資產增長率都超過了50%。怎麼發展起來的?抓住了歷史機遇!中國加入WTO之後的三年，泰康在全國都佈下了網點，設立了160家分公司，還在宜昌和無錫建立了中心支柱。大概用了三年時間，我們的保費從50億元一下跳到700億元。所以，一定要抓住高速成長期。

　　在泰康高速發展過程中，我總結的經驗就是6個字：高速、穩健、創新。也就是說，既要保高速成長，也要保穩健經營，還要保持創新，要實現三者之間的平衡。但是金融企業只要上規模，肯定面臨著資金問題。

　　泰康是怎麼解決這個問題的呢?2000年，我賣掉了24.9%的股份，引進了資本。保險業有一個所謂“內涵價值”的概念，比如說我今年收取了100億保費，但可能賣了十年，我每年都還要收費，未來便可能還有900億的保費。所以，保險公司的資產跟銀行資產完全是兩回事，銀行一萬億資產就相當於我一千億資產。資本方給我設定的目標是，內涵價值每年增長不得低於30%，於是這就有點兒對賭的性質：每股6元錢，但只先付你4.3元，剩下的1.7元只有在未來三年都達到增長目標才會兌現。

　　這次融資，泰康總共獲得了十多億元，資本便一下子充足起來了，之後迅速地擴張機構，保費便迅速增長起來，最後也達到了投資方預設的目標，剩下的1.7元全部拿到了手。其中，我大概拿出5億元在全國鋪設了6000家網點，泰康也因為租房和經營成本擴大虧損了兩年，第一年虧了600萬，第二年虧了4.5億，但回過頭來看，這個成本非常低。這也是我自認為泰康最成功的祕訣：低成本、迅速地鋪設網路。

　　泰康人壽為什麼沒有上市還能堅挺到今天?因為我們抓住了股權分置改革。2005年，隨著股權分置改革的啟動，我的兩隻眼睛一眨都不眨地盯在它上面。在股權分置改革的三年，我們足足賺了四百億到五百億。

　　“因勢而變”

　　企業發展的動力就是不斷創新，下面黑馬學院導師陳東昇為大家說起了泰康人壽歷史上的三波創新：

　　第一波創新很簡單，就是廣為流傳的「創新式率先模仿」。20年前，中國是一個後發國家，剛剛開始改革開放，經濟剛開始快速增長，所以後發優勢就很明顯。泰康人壽參照了20多家保險公司的樣本，它是在博採眾長的基礎上興起的，營銷是學自臺灣的保險公司，精算、風控和資訊科技是歐洲人教的，現在的投資是高盛給的。

　　第二波就是「自主創新」，把別人的東西拿到自己的土壤中生長，這個過程中就中國化了。這也是我們這個年齡的人為什麼會對中國革命史那麼地崇拜和好奇：都是把外國東西拿來本土化，越本土化越有競爭能力，這是一個從零開始、從無到有、從小到大、由弱變強的過程。

　　我們把保險提升到一種生活方式的地位，並把創新的點放在中產階級家庭。泰康便推出了“愛家之約”險種，它以家庭為投保單位，突破傳統壽險以個人為投保物件的限制，實現了一張保單保全家。

　　我們也對服務體系進行了創新，建立了包括網際網路和電話在內的四位一體、現實與虛擬相結合的互動式綜合服務體系。我們也學過比爾·蓋茨賣WindowXP時的暴風式銷售方法，在全國20個城市掀起了針對“愛家之約”的旋風式銷售，泰康大概用了六七年時間，就使品牌形象在市場上崛起了。

　　第三波創新就是現在這一階段。我們過去叫「一張保單保全家」，現在是「一家保障—一輩子的幸福，從搖籃到天堂」。「從搖籃到天堂」是一句話，我怎麼把它變成一個商業模式?把虛擬的金融和現實的養老、醫療對接起來，這看起來是一個很簡單的對接，但是一個新的商業模式誕生了。