工程專案風險管理案例

　　建築工程在建設過程中存在著越來越多的不確定性因素,風險管理目前是工程專案管理的一個重要組成部分。以下是小編分享給大家的關於，一起來看看吧!

　　篇1

　　名山縣恆達化工廠系名山縣恆達建築建材有限公司籌資，經名山縣工商行政管理局註冊登記的企業，林卿書為該廠的法定代表人，劉安華經林卿書委託並實際負責該廠日常管理工作。

　　該廠主體工程竣工時，未按設計要求完成廢水處理設施氟矽酸鈉生產線的建設工程，也未按環保部門的要求建設直通名山河的排汙管道，亦未執行雅安地區建委和名山縣建設局提出的防治汙染設施必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入使用，專案建成試執行時必須進行專案的環保驗收，符合環保要求方能正式投入生產的審批意見，在未對專案進行環保驗收的情況下，擅自於1998年9月開始試生產。

　　同年11月劉安華經林卿書同意，安排將該廠試生產過程中產生的氟矽酸廢水直接排入廠房後的排水溝內，並採取堵塞溝口用石灰進行簡單中和處理的方法陸續向廠外排放，致使沿途的農田、河溝遭受高濃度氟化物汙染。

　　1999年1月，該廠又採取同樣的方法處理廢水，致使部分廢水滲漏出廠。同年2月，名山縣城畫鎮衛幹村二社村民陳永全房屋竣工辦酒席，周圍群眾就餐後部分人員出現腹痛、腹脹、噁心、嘔吐等中毒症狀。當晚有37人被送縣醫院治療，其中有10人住院救治，爾後共有303人進行了門診治療，1044人住院治療。經查，該次事故為一次生活用水水源受含氟化物的工業廢水汙染所致的氟化物中毒，汙染源為恆達化工廠排出的含氟化物工業廢水。雅安地區環保監測站對該區域的水質和土壤進行了監測，認定：名山縣恆達化工廠未建成氟矽酸鈉生產線，試生產期間產生的高濃度氟化物廢水汙染了土層和水源。

　　1999年6月，經四川省職業中毒診斷組鑑定，結論為：該次事故共造成急性輕度氟化物***氟硫酸***中毒36人，氟化物***氟矽酸***攝入反應57人，其他疾病***與氟化物中毒無關***4人。

　　篇2

　　10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電映象管、全電晶體彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大***蜂窩電話***以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、電晶體彩電、叢集通訊、半導體、行動通訊、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。

　　但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

　　而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場佔有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

　　敗於“銥星計劃”

　　為了奪得對世界行動通訊市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通訊，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，於1987年提出新一代衛星行動通訊星座系統——銥星。

　　銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通訊系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送資訊，這使得銥星系統使用者可以不依賴地面網而直接通訊，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

　　誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。儘管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

　　篇3

　　某油田地面工程專案分兩期建設，一期300萬噸/年，計劃於2011年6月30日機械竣工;二期600萬噸/年，計劃於2011年12月30日機械竣工。主要包括：原油中心處理站、電站、氣處理裝置、注水站、水源站、外輸管線、單井、計量站、集輸管線、輸電線路等工程。

　　由於該專案規模較大，產生的專案文件種類和數量繁多，因此在文控執行模式方面，專案部根據專案特點，將文件控制小組歸至控制部，與工程進度控制、質量控制、費用控制等專案控制職能劃在一起，對專案進行統一控制和管理。

　　同時，在設計部、採購部、施工部分別設定文件控制工程師，文件控制工程師與上述職能部門專業工程師相互協作配合，從而有效的加強了該專案文件控制各工作介面之間的相互聯絡。隨著設計、採購、施工等專案工作的陸續全面展開，以及專案部由國內動遷到了國外，文控人員配置也經歷了四個主要階段：

　　第一階段：專案啟動，設定了兩名文件控制工程師負責專案前期文件的相關工作;

　　第二階段：隨著設計工作的全面開展，增加了兩名文件控制工程師負責國內專案部的文件控制工作，同時增加了一名文件控制工程師負責國外專案部的文件控制工作;

　　第三階段：隨著採購和施工工作的全面開展，增加了四名文件控制工程師負責國外專案部的文件控制工作;

　　第四階段：隨著專案工作的逐步完成，文件控制工程師將工作重心調整為專案交工資料整理，並最終實現專案檔案交付。

　　從上述四個主要階段來看，對於規模龐大、地點分散的該專案而言，其控制部文件控制小組的人員配置相對來說較為精簡，要實現專案文件控制工作的良好執行，是離不開專案部主要職能部門的文件控制工程師和專業工程師的配合和協作的。專案部雖然將文件控制小組歸至控制部，但文件控制小組與其它專案部重要職能的交流不夠，並沒有充分介入到專案進度、質量、費用等統一的綜合控制管理中，致使文件控制相對獨立，沒能更好的與專案管理結合起來。雖然最終的專案文件控制工作執行結果令人滿意，但此種文件控制管理執行模式存在以下不足需要改進：

　　文件控制小組雖隸屬於專案部控制部，但與控制部自身的其它職能交流較少，沒有設定明確的工作介面與工作介面程式，沒能發揮出與控制部其它主要職能的配合效果，沒能起到對專案進度、質量、費用等進行綜合管理控制的作用;

　　由於專案工作地點在國內外兩地，文控人員分佈於專案部多個職能部門等特點，不能對專案文件進行統一的集中的管理控制，文件控制工程師和各職能部門專業工程師的聯絡比較鬆散，工作方式、方法存在差異，缺乏文控溝通管理計劃。

　　通過上述案例能夠發現，對於一個現代化的國際工程建設專案，合理、適用的文控組織機構與管理模式是提升專案管理水平、實現專案管理目標的必要條件。