試論商業銀行管理中的激勵機制

　　加入世貿組織後，我國商業銀行面臨來自國外先進的大型銀行掠奪市場份額的強大壓力，商業銀行怎樣在激烈的競爭中長盛不衰，其生產發展的根本因素就是人才。商業銀行發展業務與優秀管理人才有著密切的聯絡，人才的流失必將帶走相應的業務，就會造成業務的流失。因此人才管理是我國銀行業整體向股份制方向轉變的關鍵所在，甚至我國銀行業受其限制。當前在我國商業銀行建立起與股份制相符的人才激勵機制和人力資源管理制度是整個銀行業的重要任務。具體來說就是，我國要儘快建立與市場經濟相適的股份制的人事、收入分配和勞工福利制度，加快培養金融人才，建立一支高素質、系統化的人才隊伍。或者說，要想在激烈的市場競爭中保障我國商業銀行長盛不衰，就必須要在我國商業銀行內部從根本上解決人力資源管理中存在的一些激勵問題。

　　1 商業銀行管理中激勵機制的意義

　　1.1 有助於商業銀行提升服務質量

　　優秀的員工會提供高效、優質的服務，然而管理者自身具有的素質就決定了員工是否優秀。銀行業所具有的特點，就決定了商業銀行缺乏創新策略，前線人員的執行力就是其優勢所在。商業銀行有效的激勵制度，有助於將員工的工作熱情激發，在工作服務中融入質量高的工作績效，在對客戶的承諾上運用水平高的服務技巧，商業銀行要從整體上提升服務質量。商業銀行的員工要潛移默化的將服務理念傳輸給每位客戶，在工作中把積極向上的激情融入到每個細節，用高質量的服務態度獲得客戶的偏好，對商業銀行而言，這是以最低成本換取最優營銷策略。

　　1.2 有助於商業銀行提高經營效益

　　激勵機制的存在，打破了員工收入無憂、工作穩定的傳統思維，讓商業銀行的經營效益與員工的經濟收益直接掛鉤，這樣員工必然會思考商業銀行的生存、發展問題，即便員工會感受到一定的工作壓力，也會產生強大的工作動力，進而充分調動員工的工作積極性。在日常工作中商業銀行的員工運用到的主要是業務技術能力。然而培養業務技術能力，需要長期不斷積累，引入激勵機制能夠指引員工對發展業務技術予以重視，使得商業銀行在投資人力資本的效益上能夠形成倍增效果，進而從根本上轉變商業銀行的效益增長方式和經營模式，使得商業銀行能夠極大提高經營效益。

　　1.3 有助於商業銀行內部形成良好的氛圍

　　商業銀行是基於實現目標與自我完善的需求而實施激勵機制。商業銀行通過合理使用各種方式和資源，強化、激發及引導商業銀行員工工作的動機，以便幫助他們完成整體目標。依據需求層次理論我們都知道生理上與安全上的需求是人的基本需求，除此之外還有更高層次的需求，如情感歸屬、尊重以及自我實現的需求。在商業銀行建立經營管理激勵機制，就會滿足員工的這些需求，以便在商業銀行建設中投入更好的心態，與此同時，在商業銀行內部為員工營造公平公正的競爭環境，讓每個員工都有晉升空間，在本職崗位上都能讓每個員工提升自我。

　　2 我國商業銀行在管理中存在的激勵問題

　　2.1 在激勵體系中薪酬管理存在的問題

　　伴隨逐步確立的市場經濟體制，我國商業銀行已經基本實現了員工工資與市場接軌，員工的收入經過加薪後具有較強的吸引力。但就實際情況而言，物質激勵在執行過程中，更多的是缺乏選擇有效手段，加薪似乎成為更多時候的唯一選擇。商業銀行在不同地區存在著較大的員工收入差別，但是商業銀行在同一地區不同級別、不同職務及不同部門卻沒有明顯的員工收入差別。當前實行的工資制度很難真實的體現出商業銀行員工的實際才能和工作業績，激勵機制難以被工資體現出來，同樣也難以體現出激勵高效的、能幹的及有才幹的員工，無法調動商業銀行員工的積極性。

　　2.2 不合理的考核指標

　　首先，為了提高商業銀行的競爭力，各家商業銀行過去對存款數量的追求，所以各行制定出了一整套的考核激勵機制是以存款為主的考核指標，並且逐層分解下達，在執行過程中反映出了不合理的地方。其次，不合理的指標劃分。各家商業銀行對考核任務進行分解下達時，按照相關指標計算統一下達，需要體現出公平公正原則，但是因各家商業銀行所處的辦公環境、經濟環境、地理條件以及發展潛力存在較大差異，具有不同的存量結構，業務發展具有較大的差異性，統一計算下達的指標任務也因此具有主觀侷限性。例如在不良資產方面，有些已經徹底被曝光，有些還沒有完全表露，下達指標不夠合理，商業銀行的分支機構之間所處的起跑線不同。最後，缺乏連續性的考核制度。有時各行在考核指標上會按照不同時期的工作重點來對指標進行調整，並且對考核獎懲加大力度，將重點指標在某種程度上推上去，但由於不具連續性的考核指標，使得有些分支機構在這方面吃了虧，員工的積極性在某種程度上被削弱，也使得有些分支機構的領導者存在短視行為，工作的重心就是為了考核，發展意識被淡化，缺少自我創新的空間和動力，經營管理效率偏低。

　　2.3 績效工資考核存在的滯後性

　　根據我國銀監會出臺的相關規定，商業銀行需要制定出有助於控制風險、培養人才與提升競爭力、實施戰略目標的薪酬機制，把建設商業銀行持續能力和商業銀行競爭能力與薪酬激勵結合起來，保障調整後的風險成本經營業績與薪酬水平相適應，長期激勵與短期激勵相協調。這對薪酬激勵機制提出了更高的要求，它具有前瞻性、可持續發展性。然而在實際操作中，有些商業銀行對制定的績效考核制度普遍重視，並且年年對其修訂與完善，沒有對績效考核的本質引以重視，進而對經營管理中存在的短視問題進行有效解決時，前瞻性處在後知後覺的狀態。導致這一現象出現的主要原因就是其下達指標時市場預測缺乏前瞻性，績效工作考核存在滯後性。因為業績考核是績效考核的主要內容，財務指標能夠充分體現出業績考核，這就造成了績效考核的具體目的受到財務指標體系完善的限制，財務指標具有的滯後性無法彌補，無法引導和體現出未來績效。

　　3 我國商業銀行完善管理中激勵機制的對策

　　3.1 商業銀行內部建立合理的薪資與福利分配製度

　　薪資分配製度是商業銀行主要的激勵方式，它是以嚴格的崗位測評被建立作為基礎。換句話說，分配薪資需要明顯突出崗位因素，對技能要求與崗位職責予以明確要求。薪資標準要與個人的貢獻度、單位的效益掛鉤，收入分配要向累、苦、技術含量高、貢獻度大及責任重大的崗位傾斜，崗變薪變，以崗定薪，將分配的檔次適當拉開，完全打破平均主義分配。由於薪資隨著崗位發生變化，這就使商業銀行中的員工都有了積極參與競爭拿高薪的機會，並且可能會被替代下崗讓每個員工產生了危機感，這就促進每個商業銀行的員工為了提高自己要不斷學習，以便適應各種工作挑戰。與此同時，要儘量建立健全失業保險、醫療保險等福利制度，以便為商業銀行員工的失業、疾病及養老等解決後顧之憂。制定出相關特殊政策，如幫助員工解決孩子入學、解決家屬工作及發放安家費等問題，對於那些業績突出、貢獻度大的商業銀行員工通過獎勵住房與發放高額獎金等方式，以便回報他們為本行做出的特殊貢獻，進而科學合理的表現出權力與義務、付出與收穫的辯證關係。

　　3.2 完善行員考核激勵機制

　　實行行政與業務雙軌考核。在對業務人員進行考核時，實現星級評級制;在對非業務人員進行考核時，實行行政與業務一起考核，實現同等對待，上下一致。星級評級制指的是按照評分標準，把從事於行政工作的人員自低至高分為五顆星級，針對工作評價、崗位職責、業務技能、勞動強度及員工評價等各方面進行考核，並且與個人的職位變動、收入分配、年度考評及崗位輪換等直接掛鉤的內部管理制度。此種考核激勵能夠讓全行行政工作向深層次推進。此外，實現評定方法，能夠突出個人貢獻度，體現出團隊精神與個人全面素質，注重日常工作。由各級分支行的精神文明辦來開展評定工作，人事部門與工會組織相關部門配合。每年對個人按照同樣的標準和內容進行考核定級，按個人積分，達到幾顆星就評定為相應的星級。在評定中對於某個單項內容沒有達到標準，但是總分已經達到某個星級標準，就能夠確定星級。

　　3.3 重視具有穩定性的崗位工資體系

　　工資體系中的底線就是崗位工資。這關係到員工的自身利益，崗位工資制度具有穩定性，它能維持團結，為積極的工作氛圍提供了有效基礎。所以必須根據本地消費水平等綜合因素來測定崗位工資基數，可以設定崗位係數來微調崗位工資，不要一概而論，並且將考核崗位職責履行的結果與崗位工資實現掛鉤兌現。

　　4 結語

　　綜上所述，激勵對企業的生存發展具有十分重要的作用，所以建立健全激勵機制對商業銀行的發展尤為重要。針對國內外激烈競爭的經濟與我國商業銀行的經營效率偏低、員工固有的積極性不高等情況，在調動商業銀行全員的積極性方面激勵起到了非常關鍵的作用。怎樣去建立一個與商業銀行實情相符的激勵機制就會顯得尤為重要，所以商業銀行需要從實踐中常見的激勵問題著手分析，建立起一個有助於商業銀行長期管理的激勵機制。