試論加強企業人力資源管理和提升企業管理水平

　　【摘 要】近年來，隨著火電大容量高參數機組的陸續投產，火電企業需要更多的技術和經營型人才，而一方面，由於“市場煤計劃電”的矛盾，火電企業出現大面積虧損，員工福利待遇降低，對人才的吸引力減弱;另一方面，火電企業大多脫胎於原來的老國有企業，人力資源管理模式呆板，員工晉升通道只有從事行政管理，職工提升按先來後到或按級別提升，員工上升通道狹窄。本文全面分析了目前火電企業人力資源管理的現狀和存在的問題，對如何進行火電企業人力資源管理進行了深入的探討，提出瞭解決問題的對策。

　　【關鍵詞】火電企業 人力資源管理 對策。

　　火電企業是資金和技術密集型企業， 隨著火電企業體制改革的深入，大容量高參數機組的普及，裝置的自動化水平的提高，裝置的製造加工技術水平要求也越來越高， 火電企業需要更多的技術型和經營型人才，近幾年，國有火電企業大量高素質人才流動到了其他企業，給本企業造成較大損失， 人力資源問題已經成為現在火電企業的危機問題。

　　作為我國國民經濟支柱產業的火電企業， 要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展， 就必須要重視人力資源管理。

　　一、火電企業人力資源管理存在的問題。

　　1 、人力資源管理機制問題。

　　火電企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。目前，在大多數火電企業的人事機構已經改革，成立了人力資源部門，可是人力資源部門還是沿襲以往的人事和勞資部門職能，還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。沒有把人力資源開發、規劃等職能發揮出來， 沒有和企業發展戰略規劃結合起來。忽略員工作為個體的能動性，對於績效、考核、激勵、約束等手段的採用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就， 以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。

　　2 、用人機制存在問題。

　　人力資源管理的核心， 是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護，充分發揮其主動性和創造性，創造一種敢於承擔風險去創新的文化氛圍，讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上，大部分企業習慣沿用傳統的行政級別制度，人事安排上基本採用先來後到的順序，按級晉升，把員工看作管理和控制的工具，抑制了他們的積極性和創造性。

　　3 、激勵措施不到位。

　　在物質激勵方面， 沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小，不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”，不重視知識勞動，存在嚴重的平均主義，員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不願意安心的專攻技術難題，而是想辦法從事行政管理工作，因為在現在的制度下，只有擁有了行政職務才能被社會認可，才有較高的收入。由於行政職務崗位不可能無限多，這樣在互相競爭的過程中，加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面， 火電企業的多數員工並沒有認為企業的發展和形象對自己有多麼重要，企業的凝聚力不夠，沒有良好的企業文化氛圍。另外， 福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重後果， 諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

　　4 、缺乏嚴格、科學的績效考核標準。

　　有的企業實行了績效考核， 但大多存在以下問題。①績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強、考評指標權重設定不合理、考評指標操作性不強、指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由於企業內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過於簡單，評價過程不夠規範，使得考評過程很難執行， 考評結果主觀隨意性大成為必然。③績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響， 與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限， 不足以充分調動職工的積極性。有的員工總有幹不完的工作，而有的人整天無所事事，人際關係複雜，企業中的獎懲不分明，也導致員工認為幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒幹活，造成了企業效率的低下。④考評方法不得當，致使火電企業出現領工資的人不少，幹活的人不多， 效益不明顯， 制約了火電企業的發展。

　　5 、缺乏急需的人才。

　　在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為火電企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。企業發展急需的經營、科技人才，甚至是骨幹技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員， 這使得人才強企的戰略難以落實。

　　二、火電企業人力資源管理對策分析。

　　1 、把好選人關。

　　績效考核是人力資源管理的核心職能之一， 為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑑定和評價， 才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力， 最終實現企業的整體目標。火電企業要建立科學嚴格的績效考評體系。第一，在評估中要降低人為的主觀因素，強調參與，進行互動式考評。第二，考核指標儘可能做到量化，具有可操作性，增加評估的透明度。第三，要有側重，不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評， 對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

　　2 、把好用人關。

　　改變人力資源管理傳統理念， 樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源， 要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則， 必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則， 進一步完善幹部考核評價體系， 實行能者上、平者讓、庸者下，不拘一格、量才使用，提高選人、用人的公信度。讓想幹事的人有充分發揮的舞臺， 要去除只能從事管理職位才能晉升的唯一人才成長通道，建立技術、經營等各類專業人才成長通道，對各學科或專業技術帶頭人不但給予政治待遇， 相應給予精神和物質待遇。

　　3 、把好留人關。

　　始終堅持工作上嚴格要求， 生活上熱情關懷的原則。要關注優秀人才和廣大職工工作、生活條件的改善， 並通過工資、待遇、福利和企業文化建設等手段來滿足幹部職工不同層次的需要。要建立動態薪酬制度，對人力資源的管理，薪酬激勵佔有非常重要的作用，是企業吸引、留住人才的主要手段。建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度，首先，報酬分配應合理拉開距離，克服平均主義。施行不同職位不同薪酬，以能力和業績為導向，業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略，充分體現出人才的價值，在公平的基礎上，向核心員工傾斜。對內使員工感到公平，發揮出薪酬分配製度的激勵功能;對外具有一定的競爭力，達到吸引留住人才的目的。

　　4 、建設有特色的企業文化。

　　企業文化是一種力量，是凝聚力，是導向力，也是約束力。而不是簡單的“企業+文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態，在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍，體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色， 這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性，企業才能被顧客所認識，才能有利於樹立企業的良好形象， 才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。

　　因此， 火電企業要根據企業的需要， 從企業的切身利益出發， 量身訂作，形成具有全員認同的有特色的企業文化。要儘量避免只流於形式，而起不到任何激勵作用的空頭文化。

　　參考文獻。

　　[1]劉瑋著：《滿足員工需求：人力資源管理之根本》中國經濟出版社，2007年。

　　[2]解進強，史春祥：薪酬管理務實[M].北京：機械工業出版社，2008.