撇脂定價策略案例

　　撇脂定價法又稱高價法,即將產品價格定的較高,在產品生命初期,在競爭者研製出相似產品以前,儘快收回投資並取得利潤。之後再逐步降低價格使新產品進入彈性大的市場。以下是小編為大家帶來的關於，歡迎閱讀!

　　篇1：

　　價格是一把“雙刃劍”，一方面對著消費者和市場份額，另一方面對著競爭對手和企業利潤。

　　在新產品定價時，如何能巧妙地運用定價法，又該如果及時調整以保持定價方式的科學有效呢?

　　iPod的成功運用

　　蘋果iPod是近幾年來最成功的消費類數碼產品之一。第一款iPod零售價高達399元美元，即使對於美國人來說，也是屬於高價位產品，但是有很多“蘋果迷”既有錢又願意花錢，所以紛紛購買;蘋果認為還可以“撇到更多的脂”，於是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，定價499元美元，仍然銷路很好。蘋果的撇脂定價大獲成功。

　　哪種情況才適用

　　在什麼情況下，企業可以採取撇脂定價法呢，並且取得好的效果呢?

　　第一，市場上存在一批購買力很強、並且對價格不敏感的消費者;

　　第二，這樣的一批消費者的數量足夠多，也就是上圖中A區間的消費者足夠多，企業有厚利可圖;

　　第三，暫時沒有競爭對手推出同樣的產品，本企業的產品具有明顯的差別化優勢;

　　第四，當有競爭對手加入時，本企業有能力轉換定價方法，通過提高性價比來提高

　　競爭力;

　　第五，本企業的品牌在市場上有傳統的影響力。

　　在上述條件具備的情況下，企業就應該採取撇脂定價的方法。

　　使用撇脂定價法不是偶然的，以行業而言，那些競爭較弱的行業、或者行業正處於啟動期的時候，普遍使用撇脂定價法。彩電行業、PC行業到90年代中期還是撇脂定價，

　　汽車行業到現在還基本是撇脂定價，尤其是中高階汽車。在2000年以後，首先在低端市場、然後向高階市場延伸，撇脂定價法逐漸被打破。就企業而言，品牌往往是撇脂定價的最重要的前提條件，前面所說的蘋果公司也符合上述五個條件，所以撇脂定價就很成功。

　　企業必須明白，撇脂定價法即使取得了成功，也很快會由於競爭加劇而變得不合時宜，企業需要做的是：敏感地認識到市場的變化，主動從撇脂定價的高臺階上走下來，否則，一旦競爭對手在產品接近的情況下，採取滲透性定價，企業就會付出巨大代價。最典型的案例是1996年的聯想PC和長虹彩電通過滲透性定價一舉奪取市場第一的寶座。

　　定價策略及時調整

　　蘋果iPod在最初採取撇脂定價法取得成功後，就根據外部環境的變化，而主動改變了定價方法，2004年，蘋果推出了iPodshuffle，這是一款大眾化產品，價格降低到99美元一臺。之所以在這個時候提出大眾化產品，一方面市場容量已經很大，佔據低端市場也能獲得大量利潤;另一方面，競爭對手也推出了類似產品，蘋果急需推出低價格產品來抗衡，但是原來的高價格產品並沒有退出市場，而是略微降低了價格而已，蘋果公司只是在產品線的結構上形成了“高低搭配”的良好結構，改變了原來只有高階產品的格局。蘋果的iPod產品在幾年中的價格變化是撇脂定價和滲透式定價互動運用的典範。

　　在激烈的市場競爭中，採用撇脂定價法的風險增大，以高性價比迅速獲得消費者的認可逐漸成為定價的主流。放棄撇脂定價法首先會從低端市場開始，這是應用撇脂定價法最薄弱的地方;高階市場的撇脂定價法會在最後被攻陷。例如，面向家庭的低端市場汽車價格下降得很快，在這個細分市場，幾乎沒有哪個企業還採用撇脂定價法，在高階汽車市場，奧迪、寶馬等名車撇的脂也不象2000年以前那樣“厚”了，價格逐漸向國際市場看齊。

　　在快速消費品和電子消費品行業，由於產品生命週期短，採取撇脂定價法的現象比耐用品行業要少得多，即使採取，撇脂時間也非常短，很快就改變為滲透性定價，所以，對企業推出新產品的速度就提出了很高要求，如果推出新產品速度快於競爭對手，就可以享受到一段難得的、短暫的撇脂時間，可以大幅獲利，改善企業整體的贏利能力;如果推出新產品速度慢，每次推出時，都只能隨行就市，企業的贏利情況就有可能惡化，奧林巴斯在2004年陷入鉅虧，根本原因就是新產品推出速度慢，產品缺乏差別化優勢。這些企業都由於無法享受到撇脂，同時又不能有效降低運營成本而陷入困境。

　　企業之間的競爭不僅是產品的競爭，也是定價模式的競爭。企業一方面要善於利用撇脂定價法、在新產品上市後的一段時期內儘量攫取豐厚利潤，一方面要及時調整定價法，以適應競爭對手的步步緊逼。

　　調整撇脂定價的方法，不是簡單地把價格降下來，而是要與推出的新產品相結合，通過豐富產品結構、推出更高性價比的產品的方式積極調整撇脂定價法，或者把產品和服務打包，在整體上降低客戶的購買成本，而不是直接訴諸於低價，以保護自己的贏利能力。

　　篇2：

　　1945年底，二戰剛剛結束，戰後第一個聖誕節來臨之際。美國的消費者都熱切希望買到一種新穎別緻的商品，作為戰後第一個聖誕節的禮物送給親朋。於是雷諾公司看準這個時機，從阿根廷引進了美國人從未見過的圓珠筆並很快形成了規模生產。

　　當時每支圓珠筆的生產成本只有0.5美元，那麼，市場的零售價該定多少呢?如果按照通常的成本導向定價法，定1美元就能賺一倍，1.5美元就是200%的利潤。似乎應該滿足了。但公司的專家們通過對市場的充分研究後認為：圓珠筆在美國屬於首次出現，奇貨可居，又值聖誕節，應用高價格引導，刺激消費。於是，公司決定以10美元批給零售商，零售商則以每支20美元賣給消費者。

　　事情果然如預測的那樣，圓珠筆儘管以生產成本40倍的高價上市，立刻以其新穎、奇特、高貴的魅力風靡全美國。雖然後來跟風者蜂擁而至，生產成本降到了0.1美元，市場價也跌到了0.7美元，但雷諾公司早已狠狠地賺了一大筆。

　　雷諾公司之所以成功，關鍵的因素是高價格引起的轟動效應。這種用於新產品上市的定價方法，被形象地稱為“撇脂法”***market-skimmingpricing***——把一杯牛奶的最上邊的一層奶脂一下子撇走。此法的特點：一是可以實現短期利潤最大化;二是高價格可以提高產品身價，激起消費者購買慾;三是高價可以控制市場的成長速度，使當時的生產能力足以應付需求，減緩供求矛盾;四是為價格的下調留出空間。

　　篇3：

　　“我們小米不惹事，但絕對不怕事。”

　　這是我在一位小米員工微信朋友圈裡引用雷軍年初在公司內部傳達的一句話，對應的照片是紅米手機降價到 699 元，螢幕上寫著大大的“血戰到底”四個字。由於是小米內部年會，這個細節受媒體關注度反而不如 1 月 3 日正式宣佈紅米移動版降價100 元——彼時看起來充滿著小米對戰華為硝煙味兒。

　　時隔一個多月，定下全面進擊基調的小米又一次出擊，把旗下最有“經典範”的小米 2S 降價 400 元，從 1699 元直接降到 1299 元，降幅達到 20% 以上;並且，降價之後的米 2S 接受開放購買，不用預約。小米同時宣佈 2 系列產品***小米 2、小米 2S、小米 2A***自 2012 年 10 月正式開賣起，迄今已經售出 1500 萬臺。

　　有趣的是，在小米2S調價前夜，魅族 MX2 無巧不巧剛剛宣佈降價100元，從1699降到1599。

　　魅族大概會有被壓制的悲情。首先是魅族 MX2 降價帶來的“紅利”，100 元對陣 400 元，被小米更大的紅利抵消得無形;其次是繼黃章復出以來，媒體一直懷疑魅族一年出貨量最多不會超過 300 萬臺，如今小米第二代單系列產品 16 個月就賣到了魅族一年銷量約 5 倍，且不論該系列眼下已經不是小米主打機型。

　　翻一翻微博上的評論，魅族的同情者不少，甚至有人因此呼籲“跟誰打價格戰也別跟專搞顛覆的小米打”。但顯然商業社會是以實力說話的，從華為榮耀沒有跟進紅米 699 元定價我們看到了，從魅族 MX2 沒有正面跟進小米2S 的 1299 元定價我們又看到了。

　　說句題外話，“小米跟進魅族降價 400 元”說辭過於富有“情感”，不是成熟的商業思維方式。就像很難想象蘋果會去迴應中國國產廠商連篇累牘地陳述要趕超蘋果的言論一樣，小米的體量已經與魅族拉開了幾個身位，難以想象它會為了這樣一個對手成立“緊急作戰指揮室”，然後“緊急下調”產品價格。不過我不想費更多的筆墨來揣測雙方的決策環境，我想探究的是為什麼小米敢降價 400 元——無論它的動機是什麼?

　　還是先採用“富有情感”的視角，可以把這次行為視作雷軍和小米對年初提出“血戰到底”口號的一以貫之。眼下“應對”魅族降價行為是“血戰到底”的第二彈。首彈是 1 月剛開年的時 TD 版紅米從 799 元降到 699 元。那次，躺槍的是去年 12 月釋出華為榮耀，後者首發價格僅比紅米移動版原價低了 1 元。兩家不同的是，華為沒有跟進小米的新定價策略，而魅族的應對方式則是拿出翻新機“RE版MX2”來撐1299的場子。

　　小米兩次調價都有人刻意搶佔先機，但從“聲量”和調價魄力上看，小米還真兩度“後發制人”。的確，是這個詞，“聲量”。在巨大品牌勢能和使用者群體的裹挾夾持下，小米的進擊的動能轉換也有了額外的加成。其實，這就是傳統單純終端製造商早先所忽視並難於理解的關鍵——在從產品到體驗，再到與使用者深度互動的整體品牌運營工程之前，傳統單一的價格思維無論從體量、力量和膽量等維度看都已全面落後。簡言之，“產品即媒介”這個道理在競爭對手們終於覺察並嘗試掌握時，小米已經攢下了足夠客觀的領先優勢。

　　但是“執行既定口號”還不足以解釋小米為什麼敢於降價，而且幅度達 20% 之多。我認為根本原因還在於成本的控制，再加上雷軍經常掛在嘴邊的那句“成本定價”。我們知道，小米 2 推出已經有 16 個月***以上市正式銷售為準***，小米 2S 推出也已經快一年，根據摩爾定律***業界一般認為摩爾定律適用於手機界***，小米 2 系列產品的BOM 成本已經受惠於摩爾定律;同時由於小米的銷售能力出眾，面對供應商時也有更強的議價能力。

　　事實上，摩爾定律的作用是一直存在的，在經歷新品首發一段時間後，所有的手機都應該降價。但之前手機廠商鮮有降價促銷行為，它們把這些收入都計算到利潤中了。當然，也有強勢的品牌，如 2005 年鼎盛時期的諾基亞，喬布斯時代的蘋果，在摩爾定律即將發生作用之後，直接將產品停止銷售。小米手機以一年釋出兩款新機的快速節奏，更深切地感受著摩爾定律的作用。比如比小米 2 晚約半年的 2S，定價很快就已經從 1999 元降到 1699 元，甚至配置還有所提升。

　　成本變遷的同時，策略驅動因素是小米的“成本定價”原則。小米 2S 比小米 2 降低 300 元，小米 2S 一年後又降價 400 元，其定價策略與摩爾定律作用下的成本走向是正相關的。加上小米的“成本定價”策略，這些變化又非常直接地反映到產品具體定價中。所以小米此時降價 400 元絕不只是一種市場策略。

　　這可能是眼下消費電子行業“單款長週期”產品策略比較合理的綜合定價原則。產品在市場中的匯入、攀升、頂峰期，直至一個相對平穩的出貨時間段內，可採用“滲透定價”方式，即維持相對平穩的定價曲線，前期較少獲取硬體利潤甚至虧損但後期可獲得一定收益，也較能穩定消費者的購買信心。但當生命週期長達下代主力機器即將釋出及上市之後，則可視為一個新的“滲透定價”區間。

　　不同的”滲透定價”區間之間，則以類似“撇脂定價”法接續，所謂“撇脂定價”指的就是隨著成本的變遷，逐步降低價格，在產品週期早期獲得較多利潤，而後期則配合放量逐步降價，收窄利潤。之所以說是“類似撇脂定價”，就是小米的這種週期接續的綜合定價法中，始終緊密圍繞著“成本定價”這道單維曲線，波動不大。

　　當然，這種綜合定價策略的首要前提是，一款產品無論是效能、體驗都能支撐一款經典產品所需的超長生命週期。

　　其實，我從小米 2S 降價行為看到的更多這個公司逐漸顯露出來的越來越濃烈且綿密的進取熱情與戰意。在 2S降價到 1299 元后，小米完成了在手機入門市場的全覆蓋：699 元的紅米，1299 元的16G米 2S，1999 元的米 3。而且在每個價位段，小米的價效比都具備了還算比較明顯的比較優勢。

　　後續小米推出新品，應該會繼續守住這三個價位檔，不斷填補新品進來。而 500-2000 元是中國手機廠商的集中出貨區，今年這場戲肯定是要越來越好。