國際市場營銷策略

　　中國國內的IT市場幾乎已經被開發殆盡,眾多的IT企業都想走出國門、開闢海外市場並把自己建立成為一個跨國企業。國際市場需要更多的營銷戰略，為此小編為大家整理了，歡迎參閱。

　　篇一

　　一、差異化戰略

　　在歐美市場上,由於當地企業技術較為先進,競爭對手實力都是比較強的,聯想並不能以技術和產品取得勝利。此時一個好的市場戰略就顯得無比的重要。聯想在歐美等一些比較成熟的市場,針對大客戶這一方面建立起差異化的營銷策略,採取適合大客戶的營銷策略和產品設計。聯想的差異化戰略也是對IBM公司大客戶戰略的一種延續。聯想的差異化戰略還針對特定人群,例如,迷你筆記本是目前筆記本市場最受歡迎的一類產品,聯想採用迷你筆記本創新營銷模式,其IdeaPadS9/S10主要定位於大學生和年輕白領,提供了有線、WiFi、“藍芽”和移動上網等4種網路連線方式,可輕鬆實現“永遠線上”。通過穩固特殊消費群體,聯想佔領了海外的部分市場。聯想通過在海外市場上選擇差異化戰略使自身走向國際化。

　　二、人力資源國際化

　　企業要走向國際化必須實現其人力資源的國際化。2004年11月9日,聯想集團主席表示在聯想的國家化程序中是比較缺乏國際化人才的。聯想一直都在為人力資源的國際化做著不懈的努力。首先,聯想尋找具有國際管理能力的國際管理者,2005年12月,聯想聘用前戴爾高階副總裁出任CEO一職;2006年請微軟前高管肯尼思.迪佩特羅擔任公司人力資源部門高階副總裁。聯想改變啟用內部人才的策略,實現人才本土化、國際化。這更有利於把握國際的市場資訊、節省開發人力資源的成本。其次,聯想加強對內部員工的培訓。為了適應國際化,聯想集團的董事長楊元慶宣佈聯想的官方語言為英語,也對員工的英語水平做了培訓,這就方便不同國家員工之間的溝通,節省溝通管理的成本。再次,聯想吸引了一大批優秀的國際型人才,為自己的國際化發展做好了充足的人才準備。不難看出聯想的國際化程序裡是非常看重人力資源國際化的。一個優秀的跨國企業必然要有效用的人力資本,聯想人力資源國際化的戰略給那些力圖走向世界的企業提供了寶貴的經驗。

　　三、優秀的企業文化

　　美國管理大師Noel Tichy認為,企業作為一種活的非自然生物體,與生物一樣有自己的遺傳基因,正是這個基因,決定了企業的基本穩定形態和發展、乃至變異的種種特徵。聯想優秀的企業DNA就是有一種優秀的企業文化。首先,企業管理層重視國際化的發展,一直都在努力尋找聯想走向國際化的道路,並逐步實踐。其次,聯想有著良好的溝通環境,這能使得人力資本更好的發揮其作用。雖然,聯想優秀的企業文化目前還不足以支撐聯想的國際化,但也

　　為它的國際化做出了不小的貢獻。聯想的健康的企業文化是使他可以很好的適應市場風險,整合各方面資源,提升企業創造價值的能力。

　　篇二

　　利用中國的國際化程序,進一步邁出國際市場營銷步伐

　　08年北京奧運會期間,奧運TOP贊助商聯想集團的夢想是:讓世界關注聯想。聯想成為北京2008年奧運會火炬官方合作伙伴,其創新設計中心主創的“祥雲”火炬走遍全球,聯想奧運戰略由此啟動。聯想的奧運計劃幫助聯想擊敗了很多對手。同時聯想還把參與“世博”作為其規劃許久的市場戰略。其管理者透露,早在北京奧運會舉辦前,聯想便開始了“世博”專案的“攻關”,一是這是作為民族企業的責任,二是決不能錯過這個展示聯想技術與方案實力的機會。可見聯想長久以來都極其的重視抓緊機會,以完成其建立跨國大企業的目標。

　　國際市場營銷與“雙業務模式”

　　企業要想走上國際化的發展道路必然要有一個具有特色的營銷戰略。“雙業務模式”就是聯想的特色戰略。聯想採取關係型客戶模式和交易型客戶模式,即聯想把客戶分為商用群組和消費群組,而在每個群組,又分為筆記本營銷部以及桌上型電腦營銷部。在市場前端除了大客戶部維持不變外,其他部門都組建為新的渠道市場部。這種“雙業務模式”不僅使聯想更加貼近客戶的需求並吸引到更多客戶,也為後來聯想全面向Think及Idea雙品牌切換打下基礎。聯想的“雙業務模式”是極其成功的,在印度市場有增長70%利潤的例子。

　　品牌標識國際化

　　2003年集團全球品牌新標識切換專案正式啟動,LENOVO從此取代LEGEND成為品牌走向國際化的新標識。切換品牌標識的直接原因是國際化的需要。要國際化,首先需要一個可以在世界上暢通無阻的、受人喜愛的英文品牌,但LEGEND這個英文名稱在國外很多國家已經被註冊,品牌新標識切換為未來公司業務拓展做好先行部署。品牌標識切換僅是國際化程序的一個不可或缺的步驟,進軍海外不僅需要在品牌方面做好準備,更為重要的是在業務方面提高自身的水準,提供高品質的產品和服務。

　　把本土市場作為堅實的後盾

　　目前聯想在中國市場區的銷量佔整個集團的40%以上,收入佔30%多,而利潤則超過50%,中國區是整個集團的利潤支柱。一切企業要進行國際營銷,必然要有支撐其跨國發展的堅實後盾。聯想穩固中國市場就是中國市場區是全球增長的發動機。中國市場區以兩倍於全球PC市場的增長速度,拉動了新聯想的增長。本土市場的穩固使得聯想能夠將其“雙業務模式”複製到全球,特別是一些新興市場。

　　不管國際市場營銷的前途如何坎坷,也不管學費多麼高昂,國際化都是聯想的必由之路。只有通過國際化,佔領國際市場,聯想才能有長遠的發展。通過對聯想公司國際營銷戰略的分析,我們看到聯想為走上國際化的道路做出的努力,這位國內的IT行業的發展提供了經驗。

　　篇三

　　借船出海

　　借船出海策略，又稱為借梯登高策略，有時也被稱為借船過河策略。係指為了實現特定的目標，企業運用天時、地利、人和，具體地說，就是藉助獨特時機、獨特人物、獨特領域、獨特事件、獨特文化和獨特環境等，有效地利用其他事物、人員、組織和團體的知名度、美譽度、信任度、關注度、滿意度、忠誠度、認知度、親和度，把這些優勢合理地嫁接或轉移到另外一個企業、產品或服務身上，以便快速地促進銷售，實現企業既定的目標。

　　借船出海策略，優點主要體現在三個方面：第一，在一定程度上可以降低成本。剛一開始，企業可能沒有能力去造船，借船同樣可以完成出海的任務，而又節約了成本。第二，可以規避一定的風險。船的運營和管理，主要由其他企業負責，在一定程度上就可以避免風險。第三，企業可以周密部署。如能順利實現借船出海，就能做到以小搏大，進而發展壯大。

　　借船出海策略，缺點主要體現在兩個方面：第一，不利於打造自主品牌。企業借船出海，借用了其他企業的品牌，這對自有品牌會造成一定程度的影響。從長遠來看，不利於自主品牌的塑造。第二，不一定能及時快速準確地找到合適的船。這要考慮多方面的因素，如雙方企業文化是否能融合到一塊，雙方企業員工能否和諧相處，資源整合能力的高低等。

　　拾遺補缺

　　拾遺補缺策略，又被稱為利基市場策略，有時也稱為縫隙策略。係指為了實現既定的目標，企業通過深入調研，發現了存在空白點的市場，該市場沒有被別的企業所發現，或是已發現但被忽略了，或者是大企業不想幹但並非沒有前途和利潤的細分市場，或者是該市場具有沒被滿足的需求。於是，企業利用市場競爭的空隙見縫插針，乘“隙”而入，在該市場上開展營銷活動，培養自己的產品優勢和競爭優勢，以取得經濟利益的營銷策略。

　　拾遺補缺策略，優點主要體現在三個方面：第一，有利於企業成長壯大。有些市場、有些領域不為大企業所關注，企業進軍這樣的空白點，可以在不知不覺中慢慢地積累經驗，努力積聚力量，獲取先進技術，等到時機成熟時，再出奇制勝，這樣，有利於企業慢慢地成長壯大。第二，可以避開其他企業的正面威脅。企業在實力還沒有強大之前，最好的選擇就是避實就虛，不要和實力強大的企業硬碰硬，這樣，可以避開大企業正面的威脅，等自己壯大後，找到時機再和大企業一拼高下。第三，獲取巨大的利潤。企業專注於被其他企業忽略的空白市場，如果做成功了，在一定程度上可以形成一個小的壟斷，能獲取巨大的利潤。

　　拾遺補缺策略，缺點主要體現在兩個方面：第一，“縫隙”的發展空間相對來說是有限的。企業管理者和營銷人員需要考慮的事情就是企業如何在有限的空間內求得生存和更好的發展。第二，尋找市場的空白點是有一定難度的。隨著市場競爭的激烈化，很多企業感覺到市場越來越不好做了。但是難做並不是說無法做，關鍵在於企業如何在競爭對手如林的市場中，開拓新的市場並將之做強、做大、做久。但是，尋找這樣的空白市場是有一定難度的。

　　聯合共生

　　聯合共生策略，又稱為共生營銷策略，有時被叫作聯合營銷策略。係指為了實現特定的目標，兩家或更多家相互獨立的企業通過契約在資源與專案上實施合作，彼此取長補短，優勢組合，達成共贏，進行戰略聯盟，共同拓展國際市場營銷活動。其型別主要涉及不同行業企業間的聯合共生、同行業企業間的聯合共生、同企業不同品牌間的聯合共生、生產商與分銷商之間的聯合共生、經銷商與經銷商之間的聯合共生、批發商與代理商之間的聯合共生等。

　　聯合共生策略，優點主要體現在三個方面：第一，在一定程度上能達到投入少，產出多的效果。實施聯合共生策略的各合作方共同分攤聯合營銷的各種費用，減少了各合作方的營銷投入，與此同時，卻能得到單一營銷不能達到的成效。第二，可以博採眾家之長，為我所用。企業可以藉助合作方產品的美譽度，為企業贏得新的客戶群，進而能開闢新的市場，擴大市場份額，為企業增加利潤。第三，有利於企業打造自己的品牌。如果企業本身的品牌是弱勢品牌，爭取通過自己的努力與強勢品牌進行聯合，從而能借東風，借對方強勢品牌的美譽度帶動自己企業產品或服務的銷售，進而打造自己的自主品牌，提升企業在國際市場上的競爭力和美譽度，使企業更好更快地進軍國際市場。

　　聯合共生策略，缺點主要體現在兩個方面：第一，容易發生利益衝突。由於實行聯合共生策略的雙方或多方，它們最終的目標和原則可能是不同的，比如在經營機制、管理體制、用人策略、戰略規劃等方面存在不同，而且聯合方承擔的多種費用不容易均攤，在這些情況下，都有可能發生利益衝突。第二，有可能把合作方培養成未來強勢的競爭者。營銷開始初期，實行聯合共生策略的雙方或多方為了留住更多的自己的客戶群，或提高自己產品的銷量，或為了打造自己的品牌，有可能互相拆對方的臺，在這些情況下，合作伙伴最終有可能會成為自己未來強勁的競爭對手。