關於市場營銷的論文材料

　　在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　好品質，為什麼看新日?

　　新日從一家小作坊起步，如今已經成為暢銷全球的電動車品牌，據世界品牌實驗室評估，新日的品牌價值達83.95億元，高居行業榜首;新日還是業內唯一一家同時服務過北京奧運會、上海世博會、西安世園會三大國際盛會的企業，同時還曾是中國航天事業合作伙伴。

　　“好品質，看新日”這句話已經成為消費者的共識，我們不禁要問：新日的好品質到底來自哪裡?

　　生產上精益求精

　　新日對品質的追求可以說到了嚴苛的程度，每一個零部件從進廠到出廠要經過108道檢測，車架、電池、電機、控制器這些核心部件全部自己生產，進行源頭把控，對於供應商的選擇也相當嚴格，有很多准入制度，比如飛檢制度、索賠制度，確保所有的零配件都是合格可靠的。

　　對於製造業來說，生產過程的控制往往是最難的，因為會有很多不確定性因素。為了最大限度地保證生產過程的平穩狀態，新日採取了一種“OJT——引導、糾正、督辦迴圈整改”的保障機制，簡單說，就是今天把明天的生產計劃提前拿出來，然後對照QS系統梳理出一些經常出現的問題，提前預警。這些問題的來源有來自經銷商反饋的，有總部質量管理部門的工程師核查出來的，還有來自QS系統的，最終篩選出前十位發到線長的手上，早會的時候，採取現場示教的方式提醒工人注意這些問題，並且這10個問題都是動態的，每天都會彙總收集一次。通過提前預警的方式，大大降低了質量問題的發生率，據新日電動車無錫製造中心生產部部長介紹，這種“OJT迴圈整改”機制保證了產品的出廠品質。

　　同時，跟隨每一輛電動車都有一張流程卡，用以記錄所有生產環節的資訊，上傳到系統並形成大資料，一旦流通到市場上的產品出現質量問題，通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產責任人。

　　工藝上持續改進

　　這位生產部部長還告訴我們，他經常會收到一些建議信，都是工人提的一些生產工藝的改進意見。比如，有工人在貼花的時候發現總是貼不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一個辦法，做了一個工裝***固定貼花位置的模具***，從此以後再也沒有貼偏過。還有黃油自動壓注機也是工藝改進的典型案例，以前生產中要有一個人專門負責往軸承上刷黃油，用牙刷刷，不僅效率低，而且不均勻，有工人就提意見能否發明一臺裝置自動壓注黃油，新日的生產部門就與相關廠家聯絡，合作研發出了黃油自動壓注機。類似的工藝創新還有很多，例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝***以前電動車下線要靠人工來推到倉庫，現在通過一條懸掛線實現了自動入庫***等。

　　只有一流的裝置才能生產出一流的產品，因此，新日在裝置投入上也不遺餘力，前幾年購進了幾臺焊接機器人，大大提升了產品品質，與人工作業相比，焊接機器人的好處是機器人沒有情緒而且不累，品質上可以做到無縫，更加均勻、光滑，電動車車架上有很多需要焊接的地方，如果焊縫不一，顛簸的時候很容易脫落。新日還擁有業內唯一的一臺電摩安檢線裝置，按機動車標準檢驗產品品質。

　　同時，新日電動車藉助國內最大的軟體供應商用友公司打造了“數字工廠”，實現了生產管理層面的資料和業務綜合整合應用;在“智慧工廠”打造上，引進 世界頂級生產裝置和工裝夾具，新日生產線已有24個關鍵工位引入了智慧化監控系統，實現全程可追溯。

　　管理上追求卓越

　　“員工做得不好，首先是管理者的責任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序，以前老是貼偏，你不能簡簡單單地歸結為員工不認真，而是要找出問題的根源：是不是制定的作業標準不夠具體?工具有沒有改進的空間?而這些都是管理者的責任。多數時候，員工出現的問題都是表面現象，如果管理只停留在糾正員工上，無異於頭痛醫頭，腳痛醫腳。

　　今年以來，新日在管理組織結構上也進行了大膽革新，只有一個目的，就是實現管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統計員，現在直接取消了所有的中間管理層級，每條線只保留一名管理人員，這樣一來，管理環節減少了，效率提升了，同時，節省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資，他們的積極性也自然提高了。

　　另外一個重大的創新就是“劃小經營”單位，一種類“阿米巴”的方式。劃小經營就是採取承包制，通過簽署內部承包協議的方式將目前的生產單位劃分成若干個小的經營個體，這些經營個體採取獨立核算、自負盈虧的方式來分配利潤，比如每條線上都裝上獨立的電錶，電費、工費、工具費、料費全部自主承擔。通過這種方式打破了大鍋飯的局面，增強了員工的主人翁意識，對於產品更加有責任心。過去都是管理者從後面推著幹，現在變成了搶著幹，因為多勞多得，而且員工也有了成本意識，比如下班都會自覺斷電，對於標準件都節約使用了。

　　服務上規範創新

　　新日在售後服務上的最大不同就是規範性較高，經銷商要跟他們簽訂服務委託協議，對於經銷商應當承擔的服務專案和標準都有詳細的規定，而且還派駐數十名服務經理常駐市場進行現場督導。對於不同等級的服務委託商他們採取分類管理，要求也不一樣，但必須通過他們的考核取得相應的資質。

　　電動車、家電這類行業通常都採取委託服務的方式，委託模式雖然降低了成本，但也存在一個很大的弊端，就是對於服務的品質無法把控。新日的解決措施是採取服務單獨結算的方式，據瞭解，目前大多數電動車品牌的服務費用結算都是打包的，服務單獨結算的好處就是增強了資金的流通性，大大調動了經銷商服務的積極性，同時，這種方式也可以有效規範經銷商的服務品質***一旦有使用者投訴，可以直接從服務費用里扣除***。

　　新日為每一名使用者都建立有電子檔案，實行跟蹤服務，會定期提醒使用者進行各類保養，提升車輛的安全性，同時，使用者所有的維修記錄都會在後臺顯示，比如發現某使用者近期維修次數較多，就會電話回訪。此外，400客訴電話、微信服務號、官網都面向使用者開通，使用者對產品或者服務不滿意都可以直接反饋給廠商。

　　二：

　　雅士利李東明：中國嬰幼兒奶粉正步紅酒後塵

　　基於目前的政策環境，中國奶粉行業面臨著整合的四大趨勢。

　　趨勢一：行業在快速集中，小品牌加速泡沫化

　　不管是在發展中國家還是發達國家，奶粉的集中度都是非常高的。前幾個品牌基本上達到了85%以上的份額。實際上從品牌角度再一看，更多的是屬於2—3個奶粉企業集團的，是2—3個奶粉企業集團旗下的品牌佔了85%以上的市場份額。

　　成熟國家是這樣的，那麼新興市場國家怎麼樣呢?我發現，在所有的新興市場國家，除了中國之外***中國是非常獨特的一個市場***，我現在沒有看到哪一個新興國家市場不集中。

　　在中國市場，未來這個市場的玩家就那麼幾家，雀巢***惠氏***和達能，等等。對未來中國奶粉行業的格局，我的判斷是：在現有的政策條件下，未來將是達能、雀巢加上2—3個本土品牌公司市場，其他的都沒有辦法玩。

　　我們看到國產小品牌的市場份額，從去年下半年到今年一直是持續下降，包括前一兩年國產品牌利用所謂的渠道優勢推出的一些專銷產品，由於缺乏品牌的投入，已經顯示出了後繼乏力的情況。今明兩年我判斷也是會快速泡沫化。

　　奶粉我們玩了這麼多年，各種概念，包括因子、OPO等等，所有的概念已經消費完了，質量問題實際也不是問題了，奶粉的快消品的屬性會越來越明顯，未來消費者只會記住少數的幾個品牌。作為廠家來說，一定會迴歸到精簡產品系列，提升供應鏈的效率，專注品牌的高度上來講品牌的故事。

　　趨勢二：價格國際接軌

　　價格與國際接軌，主要靠三個驅動因素：

　　第一個驅動是原料，原料價格大概在0.3美元/公斤，不到2元人民幣。現在國內的牧場4元/公斤，華東、華南更高，平均下來就算大約是3.4元，而國際的原料價格是中國價格的60%，全球乳粉的拍賣價格最近是1848美金/噸。

　　第二個驅動因素，主要原料出口國貨幣貶值，貶值幅度都有20%左右。

　　第三個驅動因素，在國家支援下，海淘游擊隊變成了跨境電商正規軍。只在今年，國家出臺了很多支援跨境電商的檔案，從3月份到現在，從設定綜合試驗區到海關、商檢到各方面，出臺了一系列的政策。

　　有什麼影響呢?目前我國的水貨奶粉大概有150億的規模，過去幾年是47%的複合增長率，預計未來會以17%的速度增長。這一塊以後是正規軍了，是跨境電商。自貿區讓跨境電商的合法化了，海淘合法化了。基於跨境電商和中國自貿區這兩個新興概念的結合，中國自貿區基本可以概括為一個全新而且獨特的商業模式。從海外製造商直接採購，確保產品，集裝箱海運，自貿區集貨，倉儲費用大幅下降，國家出臺了一系列政策，支援跨境電商在自貿區的發展，簡化了檢驗檢疫的手續，最後我們有線上線下大大小小的平臺，可以很方便使用。最後快遞到消費者，跨境電商比海淘還好，海外直接採購有退稅。1罐正規市場上賣200元的產品，蜜芽寶貝就可以賣99元，可以覆蓋它所有的成本。

　　當年發生在紅酒行業的故事正在奶粉行業重演。中糧是做紅酒的，我以前負責整個中糧的併購業務，我們當時看到了紅酒的命運，但是沒有辦法制止，這個現象和奶粉是高度相似的。國外有大量的產業，有更低的價格，最後通過網際網路，我買網、酒仙網等等大量進來，最後徹底顛覆了中國紅酒市場的價格體系和渠道體系。

　　奶粉被跨境電商之後，會怎麼樣?徹底顛覆中國奶粉高價格、高毛利、高費用的商業模式。過去奶粉賣到消費者手裡300—400元/罐，廠家是高毛利的，在渠道是高費用的。所以我們國產品牌靠的是什麼呢?靠的不是品牌的拉力，而是靠給門店、渠道足夠高的利潤，讓它來賣我們的產品。現在這套模式徹底摧毀了，摧毀了我們國產品牌的渠道推進，也抵消了國產品牌和跨國品牌長期以來所謂線下渠道的優勢，所以傳統企業，奶粉廠家必須轉型了，所有過去的商業邏輯和實踐今天都是不適用了。

　　趨勢三：對接國際資源

　　國產品牌怎麼辦呢?

　　首先，我們通過海外建廠，新建、收購，充分利用國際資源，推出所謂中國情懷國際品質的原罐原裝產品，現在很多企業都是這麼幹的。綜合起來，今年原罐原裝進口產品佔到全部奶粉總量的35%，幾年以前才10%。

　　第二，國產品牌和國際品牌的資本、技術、品牌、渠道這些方面進行合作，比如雅士利和達能的合作、貝因美和恆天然的合作、輝山和菲仕蘭的合作等等。

　　趨勢四：線上和線下的融合

　　今年應該是母嬰渠道盛極而衰的轉折年，也是母嬰渠道的轉型年。在市場佔有率方面，2013年的時候電商23%，母嬰44%，去年電商28%，母嬰45%。我們判斷2018年電商會成為第一大渠道，會佔到49%份額，母嬰渠道會到40%，傳統渠道11%。所以今年是母嬰渠道最強大的一年，但是也是轉折的一年，盛極而衰的一年，是大家要轉型的一年。這裡面也有一些驅動因素。

　　首先，從消費者端來看，未來3—5年，孕產婦人群主要由85後90後構成，他們網際網路最忠實的粉絲，他們一出生的時候就是玩手機的，就是網際網路，所以他們肯定是和網際網路離不開的。不用去想，還有其他傳播形式，另外，對他們來說，奶粉質量是國家操心的事情。

　　第二個驅動因素，廠商端，網際網路和物流技術的發展使得當年沒有完成的第一次渠道變革得以捲土重來，什麼是第一次渠道變革呢?

　　就是當年由可口可樂發起，康師傅跟進，最後再沒有第三家能夠成功的“掌控終端、渠道精耕”模式。我們看一下中糧可口可樂的歷史，2002-2004年，我們砍一批商;2005-2008年，我們是砍二批商;最後2009年以後，我們直接對著終端，我80%的訂單是來自業務員，這是可口可樂的案例。我的奶粉只能夠比它走得更遠。

　　第三個驅動因素，門店端。有些做母嬰渠道門店的終端，門店的老闆肯定會通過觸網、微電、APP等手段實現線上線下的結合。我是有體驗的，這個可以抵禦網際網路的侵襲。通過廠家B2B，通過廠商直接拿產品來降低成本，通過門店來提供體驗，社群營銷，通過淘寶天貓開店、通過微商城、APP做社群的營銷推廣。

　　未來的媽媽是怎麼樣的一天呢?早上上班了，我在車上，我就可以用手機用微商城下單，我給我寶寶買什麼吃的，門店的這些店員有拿的清單，就可以在門店直接打印出來，在門店可以檢貨，送到媽媽家裡，掃訂單的二維碼，直接手機支付，然後就可以給寶寶喝了。到了晚上可以在朋友圈推薦傳送口碑，推送又可以拿到更多的積分，有積分獎勵累計。

　　網際網路+帶來什麼

　　從消費者的角度來說，我們面臨的就是網際網路一代的媽媽;從廠家來說，我們必須要重視渠道的投入，這種投入既有充分利用網際網路技術增加對門店的服務，也有資本投入;從門店來說連鎖化、電商化，這是必然的趨勢。你要突出社群的屬性和體驗，這是電商完全無法提供的;經銷商來說，拋棄舊思維，儘快轉型成新的配送商，你不轉，有的是大物流商、配送商轉。

　　京東目前搞了一個渠道下沉專案，把京東干成一個網路的批發市場，京東在全國基本上三分之二的縣都能當日到，剩下的都是隔日到，你門店在上面買貨了以後，當天或者第二天就能到。有了這個還要什麼經銷商呢?沒有了。那些既有產品又有終端又能融合網際網路思維，橫跨整個產業鏈的公司。

　　我前面所說的四大整合趨勢，這是基於現有的政策條件下的，當然，如果有新的政策的話，整個行業的競爭格局就變了，但目前看不到。