沃爾瑪的經營管理

　　沃爾瑪的成功因素,企業文化是有目共睹的,企業文化是企業生存和發展的根本,不管企業強弱,企業文化都深刻影響著企業的成敗。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　店面設計標準化。所有新開業的零售店的店址選擇都按統一標準，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標牌放置等等都由公司統一規定。店鋪的內部裝飾、店面商標要求及商場貨架尺寸都由公司統一設計和製作。為了顧客挑選商品時觀看價格標牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標牌都掛在貨架上。 組織結構扁平化。公司根據業務單元分為四個事業部，事業部下設區域總裁、區域經理和店鋪經理。沃爾瑪按業務分為折扣店事業部、購物廣場事業部、山姆會員店事業部和家居商店事業部。事業部總裁管理所有區域總裁，每一個區域總裁管理12個區域經理，一個區域經理管理所在區域的店鋪經理，管理責任層次分解，但從下到上的反饋資訊是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關門，鼓勵和倡導公司員工與公司老闆對話。 管理程式規範化。沃爾瑪在管理上要求三個標準:一是日落原則，即今天的工作必須於今日日落之前完成，對客戶的服務要求在當天予與滿足，絕不延遲;二是比滿意更滿意的服務原則，給予客戶更好的服務，這種服務超過客戶原來的期望;三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現在你10英尺距離範圍內，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，並詢問是否需要幫助。

　　沃爾瑪的經營成本

　　稍瞭解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中儘可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

　　沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設定新賣場時，儘量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。

　　1、快速高效的物流配送中心

　　物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求;另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

　　沃爾瑪各分店的訂單資訊通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大;裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一箇中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

　　在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對採購計劃、商品檢驗等程式，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並打印出印有商店代號的標籤，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過鐳射辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些訊號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據訊號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

　　2、裝貨平臺

　　配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種儘可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上執行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。

　　公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，排程中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以瞭解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一週可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩週才能補一次貨;通過維持儘量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

　　經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本佔銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

　　沃爾瑪的經營配送

　　配送中心的一端是裝貨的平臺，另外一端是卸貨的平臺，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

　　交叉配送CD *** Cross Docking***，交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。

　　800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

　　商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

　　沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

　　每家店每天送1次貨***競爭對手每5天1次***，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

　　1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，到現在為止它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

　　配送成本佔銷售額2%，是競爭對手的50%***而對手只有50%貨物是集中配送***。沃爾瑪的配送成本佔它銷售額的2%，而一般來說物流成本佔整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

　　物流資訊科技的應用 ：

　　沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年***較競爭對手***將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理;20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網;20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統***GPS***，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得使用者的滿意度和忠誠度。

　　沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平臺，還採用產品程式碼，以及自動補貨系統和鐳射識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

　　建立全球第一個物流資料的處理中心：

　　20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理資訊系統***MIS***，負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通訊衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展;1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點資料系統。1985年建立了EDI，即電子資料交換系統，進行無紙化作業，所有資訊全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

　　沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使採購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機打印發票，與此同時負責生產計劃、採購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示資訊，各個環節就會通過資訊及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的迴圈。