標杆管理應用於電力集團公司績效管理的探討

摘要：介紹了標杆管理原理及與績效管理的關係，指出標杆管理能為績效考評管理提供績效考評評價指標，且這個評價指標隨著標杆企業的發展而不斷變化。基於標杆管理和績效管理兩種管理方法的共同點，探討了建立以標杆管理為主線的企業績效管理流程。

　　關鍵詞：集團公司，標杆管理，績效管理

　　0、引言

　　從國內外集團公司績效管理的實踐來看，標杆管理已作為一種重要的管理方法，廣泛運用於促使企業重新審視自身的產品、服務與流程、不斷調整經營戰略、優化內部管理等工作中。本文探討了將標杆管理的思想和我國集團公司的績效管理相結合的集團公司績效管理方案。

　　1、標杆管理的原理

　　標杆管理起源於20世紀70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實踐，將本企業與其進行比較、分析、判斷，經過持續不斷的學習、借鑑與超越，使企業自身得到不斷改進，創造優秀業績的良性迴圈過程。標杆管理不僅是系統的、持續性的評估過程，還是規劃和組織實施的過程，通過不斷地將本企業的流程與同行業中一流企業相比較，獲得企業改善經營績效的資訊並以資訊資料為依據制定目標，用以改善企業自身的工作流程。

　　2、標杆管理與績效管理的關係

　　2.1  績效管理與標杆管理的共同特點

　　績效管理是指通過管理者和個人經過溝通制定績效目標計劃、進行績效考核，以某種方式激勵員工持續提高業績並最終實現企業目標的一種管理過程。標杆管理與績效管理都是企業的管理方法，其共同特點有：實施的最終目的都是為了實現企業既定目標；側重通過採取各種方式來激勵員工不斷提高自我；是一種持續改進的過程，即不斷進行企業自我超越的良性迴圈過程。

　　2.2  以目標為預期的績效管理考評制度需要引入標杆管理

　　2.2.1  建立績效管理考評制度的作用

　　從委託代理理論的角度來看，績效考評制度是解決委託人對代理人的激勵與約束問題的一項有效的制度安排。在中央企業中存在眾多委託代理關係，由於委託人和代理人之間的期望目標不同，所以需要一套系統的績效考評制度來使集團的個人行為趨於協調一致。績效管理關注的是如何對經營者的努力程度進行客觀的反映與激勵，以改善企業集團的業績。關注績效的實質在於這些評價資訊的實際效用，出現了什麼樣的評價資訊有效和如何應用這些資訊來進行管理等。

　　2.2.2  績效考評評價指標的變化

　　目前，我國中央企業採用《國有資本金效績評價規則》指標體系進行績效評價，該評價體系首次把企業整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力等方面的非財務指標納入績效評價系統，並將工商類競爭性企業績效評價指標體系分為三個層次，即基本指標、修正指標和評議指標，對指標採取了綜合評分的方法，使得企業更加關注發展能力的考核成績，提高管理水平和改善人力資源狀況。 2003年底國資委頒發了《中國企業負責人經營業績考核暫行辦法》，將國有資產經營的責任落實到企業負責人，體現了年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，並通過分類指標較好地處理了不同行業和企業的特點，較好地銜接了企業短期發展和中長期發展目標，實現了考核和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團公司績效考評已經從注重評價轉換到注重管理，從事後的、被動的靜止指標反應發展到過程中主動的、動態的行動驅動。

　　2.2.3  標杆管理與績效考評管理結合的可能性

　　集團公司現行的績效評價與管理體系吸收了很多國外優秀績效評價與管理思想的精華，包括平衡記分卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價標準是對評價物件分析評判的標尺，是評價體系的關鍵與核心。確定了評價標準才能使評價指標有據可依，以便對評價物件效績做出公正、恰當的判斷；同時制定詳細、規範的評價標準，才可以減少評價工作中人為因素對評價結果的影響，增強了評價的可操作性，也使評價結果具有客觀性和權威性。在現行的評價體系中，計量指標評價標準值由國家財政部依據全國企業***單位***會計決算及財務報告分戶資料資料，並按照國家標準劃分的企業行業規模型別統一測算和頒佈。在此基礎上，結合企業集團管理的特點，由集團母公司參照企業績效評價標準及參考標準，另行制定與標杆管理相結合的指標評價程式，即可將標杆管理引入績效評價與管理中。

　　2.3  標杆管理應用於績效管理的意義

　　標杆管理已被西方國家企業認為是改善企業經營績效、提高企業競爭力最有用的一個管理工具。它對於績效管理的意義主要體現在：

　　***1***促使經營者去發現問題，促使組織找到整體經營過程中的“短板”。通過關鍵因素的發現與分析，迅速改善企業經營績效。

　　***2***它是一個戰略執行的過程，企業戰略所規定的目標被分解為各個年度的“標杆指標”，並以“標杆指標”完成的評估結果與薪酬掛鉤，能有力地推動“戰略”的實施。標杆的指標彼此聯絡、相互補充，共同構成了戰略績效的標杆指標體系，使組織的每個成員都有明確的績效目標，使本組織內部力量統一起來。

　　***3***標杆管理活動促進了企業激勵機制的完善。由於代理理論的存在，現代企業的所有者必須設計一套良好的激勵機制來引導經營者朝著股東財富最大化方向行進。績效評價標準的選擇直接影響到激勵機制的成功與否，建立了以行業水平為基礎的標準來評價經營者的業績，更好地體現了對經營者按績效付酬的原則。

　　3、國家電網公司系統標杆管理的初步實踐

　　不少集團公司在探索標杆管理的實踐中取得了創新性和突破性的進展。2005年國家電網公司出臺了《關於開展國家電網公司創一流同業對標工作的指導意見》、《國家電網公司創一流同業對標工作管理辦法》等有關檔案，以安全生產、資產經營、電網執行、市場營銷、供電質量、裝置管理、人力資源、資訊系統和基建管理9類共79項指標，在區域公司、省電力公司和地市供電企業之間進行了對標，初步建立了對標指標體系。對標管理的實施有5個步驟：分析現狀、確定標杆、對標比較、最佳實踐、持續改進。對標要堅持全面比較、動態比較、持續改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項制度，即資訊釋出制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度；注重業務流程和工作流程的完善，管理手段的創新，指標資料、管理經驗及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標杆管理的理念引入績效管理。從實踐的情況來看，由國家電網公司組織開展的創一流同業對標工作對全面提升電網企業的管理工作、提高工作效率、提高職工隊伍素質有非常大的促進作用。各個單位通過大力開展與先進單位的對標活動，不斷髮現存在的問題並進行積極整改，為公司的發展打下了堅實的基礎。

4、企業集團將標杆管理應用於績效管理的流程探討

　　4.1  流程設計的基本思路

　　基於標杆管理和績效管理的共同點及標杆管理應用於績效管理的重要意義，本文試圖將標杆管理與績效管理進行有機結合，建立一種以標杆管理為主線的企業績效管理流程。

　　4.2  將標杆管理應用於企業績效管理的管理流程

　　4.2.1  確定方向，確認需求，確立績效管理改進方案

　　從改進和提高績效的角度出發，對本企業的任務和產出的具體內容進行分解，找出各個被評價主體之間各項相關指標的異同，構成評價指標。

　　以工商類競爭性企業績效評價體系為例，企業集團現行的績效考評體系包括財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等4個方面的內容。企業集團真正關注的是如何找出這四大方面的關鍵因素。

　　4.2.2  建立學習型的標杆管理團隊

　　首先，必須要有在績效管理領域相關專業知識的員工參與。其次，企業在挑選團隊成員時，應堅持簡潔、技能互補、具有共同的目標、共識的工作方法、共同的責任等原則。同時要安排培訓，讓每一個即將被考核的物件明白團隊在做什麼，在整個企業集團塑造積極學習的氛圍。

　　4.2.3  資訊蒐集與管理

　　為了真實反映企業的自身水平，以便更好地開展標杆管理，應進行資訊的蒐集與管理。首先，應研究自身目前績效的實際情況，確認企業處於什麼位置。然後蒐集可能成為標杆企業的資料與資料，主要是企業的績效資料及最佳實踐。

　　集團公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關係，又存在著合作關係。由於競爭對抗關係的存在，母公司應在資訊傳遞中發揮重要的協調作用，並建立集團公司統一的標杆資料庫。對於外部標杆管理的資訊蒐集，如果能通過有權威並能夠取得對方信任的第三方來實現資訊的共享，通常會被對方接受。

　　4.2.4  標杆瞄準——鎖定最佳標杆企業

　　確定瞄準的具體內容，選擇標杆企業***或部門***。選擇被瞄準的標杆應遵循兩個原則：具有卓越的業績；被瞄準領域與本企業相似。先應在企業集團內部或是競爭對手中選擇標杆企業，對標標準要具有可比性和可學性。在進行最佳標杆企業的選取時，要注意在符合上述條件的前提下，一些企業仍然不是理想的標杆企業。

　　比如：不願共享資訊和資料的企業；沒有資料資料或關鍵資料資料缺乏的企業；目標企業的業務流程與本組織差異太大的企業；溝通困難且易引發爭議的企業。

　　4.2.5  找出關鍵因素，擬定績效目標，提出績效改進方案

　　找出本企業與目標企業差距和制定績效目標時必須對收集的資料進行分析，去除客觀條件不同產生的差異部分。比如：經營規模差異以及由於規模經濟造成的效率差異；管理哲學與管理觀念上的不同，如對經營職能和集權程度、資源分享程式以及內部控制等的不同而產生的差異；由於經營環境的不利因素而產生的差異等。進行資料分析，找出產生差異的原因，以此制定出合理的績效改進方案。

　　4.2.6  成立專門小組推動績效改進方案的實施

　　小組的主要任務有三個方面：第一，為績效改進方案的具體執行提供指導，確定標杆專案的實施計劃、工作程式和工作範圍；第二，協調各部門、各分支機構之間的關係；第三，處理實施過程中的例外事件。

　　對於企業內部的任何一種變革，都需要消化和理解的過程。當績效目標和改進方案制定出來以後，首先要做的是取得全體執行者的充分理解，以形成執行的動力。作為一種變革，標杆管理的實施將不可避免地遇到各種困難，這就要求管理者儘可能排除組織內部對待變革的牴觸力量，促成組織成員對方案的理解、接納與支援，以保證變革目標的實現。

　　4.2.7  蒐集反饋資訊

　　將上述活動中的各項進展同全體員工反覆交流，並將目標前景傳達給員工，進而根據全體員工的建議，修正績效目標，改進計劃方案。標杆管理強調的是持續性和可再生性的迴圈遞進過程，因此對實施過程進行準確有效的測評是關鍵。在測評的基礎上，對上一輪“對標”結果進行小結，將與本次專案實施相關的全部資料新增到標杆資料庫中。值得注意的是，特定的標杆專案的實施會給某些重要的評估指標帶來負面影響，在其後續行動和持續改進的過程中，這些負面影響仍然可能發生各種變化，應當引起足夠的重視。

　　4.2.8  採取激勵手段促進“對標”行為

　　標杆管理的實施必須得到薪酬制度的支援，使集團公司能夠通過獎優懲劣來調動組織成員的熱情，通過提高工資、晉升職務、發放獎金以及期權、期股等手段來強化對標的成果。以考核成果為依據對組織的每個層級進行激勵，形成持續的動力，將標杆管理思想內化為企業文化。

　　5、標杆管理應用於績效管理的特點和存在的問題

　　5.1  特點

　　以標杆管理為主線的績效管理的各個步驟是一個迴圈往復的過程。以標杆為目標，在流程進行過程中它是靜態的，而達到戰略目標後，原定的標杆目標又因為自身的發展而發生了變化，因而企業集團需要對標杆瞄準資料庫進行及時更新，可見這是一個不停地追蹤標杆的持續改進過程。

　　5.2  存在的問題

　　由於標杆管理著重指標量化，因而也會出現一些量化指標導致的缺陷：首先是容易使員工形成單純追求量化指標的思想，被考核者關注的是可清晰理解的量化指標，一些難以量化的工作將被忽略；其次，並不是所有影響企業績效的因素都可以量化，片面追求量化指標會導致過高的管理成本。

　　6、結語

　　標杆管理是企業集團公司在進行績效管理的過程中對公司各部門進行評價、提高績效的有效管理手段。標杆管理不僅意味著靈活的、動態的評價模式，更代表了學習型的、戰略的、系統的整體連貫性的管理模式。標杆管理適用於定量的評價指標，標杆管理應用的困難在於如何增強集團公司內部之間的可比性以及指標的量化。