解析工業企業的財務管理論文

　　企業財務管理是在一定的整體目標下，關於資產的購置***投資***,資本的融通***籌資***和經營中現金流量***營運資金***,以及利潤分配的管理。以下是小編今天為大家精心準備的：解析工業企業的財務管理相關論文。文章僅供參考閱讀，希望能幫助到大家。

　　解析工業企業的財務管理全文如下：
 

　　對工業企業資金執行的管理，即對工業企業資金的籌集與獲得，運用與耗費、回收與分配所進行的管理。內容包括財務決策評價、資金籌集、流動資產、固定資產、無形資產和遞延資產以及其他資產管理、對外投資、成本和費用、營業收入、利潤分配、企業清算、財務報告及財務評價等。其特徵是：

　　一 、特徵：

　　以企業資本金運動的客觀規律為依據;以正確組織財務活動和處理財務關係為內容;以獲取企業利潤為主要目標;以貨幣形態為計量單位。

　　別是基層站隊，有的成本控制已經達到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節約與獎懲兌現已逐步深入人心。

　　3.財務預算是經營管理的出發點和落腳點。公司的財務預算是責任預算的編制基礎，責任預算以財務預算為基礎進行編制，責任會計以責任預算為物件進行核算，考核兌現以責任會計資料為依據進行考核。環環相扣之中，財務預算是上述各項工作的出發點，也是最終的落腳點。一切經營管理工作圍繞財務預算進行。

　　二、財務預算與責任會計相結合

　　現代責任會計的管理原理是以責任中心為核算物件，對其分工負責的經濟業務進行核算並考評的一種內部控制體系。其優點是職責清晰、責權對等、業績量化、便於考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標責任制考核體制轉變為責任會計的考核方式，並根據各單位的具體情況劃分了若干利潤中心和成本中心。2000年開始將成本中心的範圍擴大到全部6大科室。2001年在原有基礎上，取消了利潤中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進行管理，並進一步完善了考核和獎懲辦法，全面實行成本中心管理模式。

　　為了更好地發揮預算管理與責任會計的優勢，我們將財務預算中的34個成本專案中除工資及附加、折舊、無形資產攤銷、稅金等9項費用以外的其他所有可控費用，按責任會計的要求轉換為內控責任預算，並全部分解到各科室和基層單位。為了避免財務會計核算與責任會計核算的重複工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財務資訊管理系統》中的專項核算功能，將財務會計核算與責任會計核算採用一套賬的核算辦法，對公司36個成本中心進行單獨核算，並據以考核。

　　通過這種將財務預算轉換為責任預算，再通過責任會計核算責任預算並據以考核兌現的經營管理模式，我們找到了如何將財務預算落實到責任主體，並通過科學量化的核算方式進行考核的辦法，取得了很好的效果。由於採取了這種全新的行之有效的預算管理機制，促成了油氣儲運公司連年超額完成各項考核指標。當然在實際運用過程中，也存在著責、權、利不盡對等，細節指標不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機制的先進性，已經使成本控制的意識在油氣儲運公司生產經營的各個角落產生了能動作用，進而產生了巨大的經濟效益。

　　三、實行預算指標縱橫向分解雙重考核制度

　　在財務預算向責任預算轉換的過程中，我們採取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進行財務預算指標橫向分解到各科室和職能部門的同時，又將指標縱向分解到各基層單位，實行財務部門總攬、主控部門交叉監督、職能部門和基層單位共同對預算負責的雙重考核辦法，將責任預算予以落實。

　　1.預算指標的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項可控費用，首先在機關7大職能部門進行橫向分解，明確責任主體，下達控制指標。例如運費，總控部門為排程中心，即排程中心對年度預算運費總指標負責。差旅費由經理辦公室總控，即經理辦公室對年度預算差旅費總指標負責。其次，由總部門將所控費用在全公司範圍內進行二次縱向分解，比如運費，由排程中心將運費再次在公司所有用車單位和部門之間進行分解，形成各部門和單位的責任運費指標。其他如差旅費、公雜費、原材料、修理費、水電暖氣費等同樣進行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責任預算指標。

　　2.雙重考核。將橫向分解的總控費用和縱向分解到底的各單項費用按公司36個責任主體分別進行彙總，形成各責任主體的責任指標，並以業績合同的形式逐一予以確認。

　　考核時，對某一單項費用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責任。例如對運費的考核，既考核排程中心對總控費用的責任，又考核職能部門和基層單位對分控運費的責任，實行雙重考核，使各項費用由始至終接受財務的監督與考核。

　　四、強化預算的監督和預警功能

　　財務預算在執行過程中產生的偏差，必須得到及時的監督和預警。公司財務科在每月的財務預算執行情況分析中，對本期實際收支與本期預算收支做全面的分析和對比，對存在的差異認真查詢原因，並在經理會議上及時進行通報，要求主控部門加強費用控制措施，並提請主控部門及時注意費用超支，採取積極措施予以控制，確保支出控制在預算範圍以內。由於這種及時到位的財務監督和預警功能，使公司財務預算收支在實際執行過程中，得到了及時的調整和糾正，並始終沿著預算的指標行進。

　　五、做好財務預算的支援性基礎工作

　　油氣儲運公司的財務預算管理之所以能夠逐步深入地開展，首先得益於公司領導的重視，並給予了相應的地位，使企業由原來的生產型逐步轉變為現在的生產效益型。另外，預算管理本身的幾個重要支援性基礎工作在油氣儲運公司也得到了較好的開展，如建章立制、規範運作方面，公司財務部門先後編制並下發了《油氣儲運公司預算管理辦法》、《油氣儲運公司基本建設管理辦法》、《油氣儲運公司固定資產管理辦法》和《生產經營計劃管理辦法》等，對公司各科室和單位的財務職責進行了規範和界定。同時，公司通過了IS09002質量認證，在認證過程中對各科室和單位的業務職責按照“責、權、利”對等的原則進行了認真的清理，使各責任主體基本做到了職責清晰，責權對等，為財務預算管理和責任會計的實施打下了堅實的基礎。

　　油氣儲運公司將預算管理、責任會計和約束激勵機制三者融為一體用於實踐，勇於創新的實質是努力建立一個公正公平，約束激勵的競爭機制。在這種機制下，員工的創造性和工作的積極性必然體現為多種多樣的增收創收意識和積極主動的成本控制意識，會湧現出更多的技術創新、成本節約和管理進步，這種創新是企業持續發展的源動力，也是企業效益的根本。公司近年來的經營業績恰好說明了這一點。隨著企業生產組織形式的不斷進步，企業的經營管理體系也需要不斷地創新，只有更科學、更符合企業生產實際的經營管理體系才能促進企業持續的經濟效益。