我國酒店企業財務控制的問題與對策論文

　　財務控制是指對企業的資金投入及收益過程和結果進行衡量與校正，目的是確保企業目標以及為達到此目標所制定的財務計劃得以實現。現代財務理論認為企業理財的目標以及它所反映的企業目標是股東財富最大化***在一定條件下也就是企業價值最大化***。以下是小編今天為大家精心準備的：我國酒店企業財務控制的問題與對策相關論文。內容僅供參考閱讀，希望能對大家有所幫助!

　　我國酒店企業財務控制的問題與對策全文如下：
 

　　縱觀我國酒店企業，普遍存在著財務控制乏力的問題，這是導致酒店企業競爭力低下的一個重要原因。因此，剖析我國酒店企業財務控制方面存在的問題，並尋找到解決問題的途徑，對於當前我國酒店業來說是一個十分重要的現實課題。

　　一、我國酒店企業財務控制存在的問題。

　　1.財務控制方面的科學性不足。

　　預算控制是企業財務管理中的一項重要管理工具。國際酒店集團普遍採用預算控制的管理企業的方法。國內的合資酒店或是有國際酒店集團管理的酒店絕大多數都在運用這種方法，但是一些本土酒店目前還只是剛剛計劃，執行層面還處於初級階段。大部分是根據上一年底的情況，結合上級主管單位下達的新一年的客房出租率、利潤指標、費用水平核算一下。接受計劃指標的也儘量是壓低指標，年底向上級單位交差完事。

　　2.資金控制方面的全面性不夠。

　　酒店業的經營與其他行業的經營在財務流程上有很大的差異，主要體現在酒店業的財務特點是一次性的資金投入和持續的現金流出這方面。根據這一特點，我們可以看出，酒店資金管理方面主要體現在融資、投資和現金管理上。而我國的一些酒店在投資上沒有很好把握多種投資方式的選擇，承擔了較大的經營風險，同時在擴張中的融資安排也不盡合理，造成時間的浪費和成本的提高。而在現金管理上，國內大部分酒店的重視程度不夠，不可能做到天天盤點。

　　3.應收賬款控制方面的系統性不佳。

　　應收賬款的變現能力是影響速動比率可信度的重要因素，及時收回應收賬款不僅可以增強酒店的短期償債能力，也反映出酒店在應收賬款方面的管理能力。我國酒店業隨著與外資酒店的不斷交流學習，也逐漸認識到了這一點，也採取了相應的措施。例如財務部門有專人或部門負責應收賬款的催收工作。

　　這樣的設定從短期看是有一定作用的，但是從長期看還是有很大的侷限性：一方面在催收賬款上還存在難度，另一方面處理不好還會影響和客戶的關係。酒店裡各部門的分工相對明確，各部門各司其職。銷售部的員工只負責銷售，而後續跟進工作就會移交相應部門負責，這樣往往會造成部門間工作的脫節。

　　4.成本費用控制方面的長遠性不強。

　　我國酒店業在成本管理上還處於傳統階段，主要從降低消耗、節約費用等方面考慮，側重於對產品服務的核算，立足於短期的成本管理，未從長遠的持續的降低成本的策略考慮，只是站在某一企業的角度，主要以酒店的生產服務過程為物件，而對其供應和銷售環節考慮不多，且較少考慮競爭、挑戰而單純為了改善酒店現狀、增加經濟效益。在費用支出控制方面，有些酒店對費用***如客戶關係費用***的發生沒有嚴格的審批制度，也沒有在一個經營期之前編制預算，即使編制了預算，在實際操作過程中也沒有按照預算執行，經常發生超出預算的費用支出。

　　5.收入管理控制方面的精益性不細。

　　酒店營業收入控制是為了保護酒店內部財產和餐飲銷售收入，檢查會計資料的準確性與可信性。我國目前的收入控制管理水平參差不齊，收入控制制度不健全，尤其是會計憑證制度軟弱，舞弊現象嚴重，其控制也以“密切監視”為主要手段，而不太重視內部核查制度。另外收入控制的硬體設施和管理水平也明顯落後，諸如一些酒店的電腦收銀系統沒有實效性強的相關軟體，或是操作人員的專業水平有限，致使這些硬體設施沒有發揮應有的作用，這些問題都應儘快加以解決。
 

　　二、我國酒店企業加強財務控制的對策。

　　1.強化預算管理的內部控制。

　　在我國酒店企業中應大力普及並採用全面預算控制制度。該預算制度是以實現一定利潤為目標，以貨幣形式對酒店業經營活動全過程全方位進行的預算控制制度。它是一種以損益預算為中心的各項預算形式的預算系統。其中包括：損益預算、營業收入預算、銷售預算、成本費用預算、物資採購供應預算、人力資源預算、現金預算、資產負債預算等等。預算執行的日常監控由酒店財務部負責。該制度要求財務部隨時向高階管理層彙報預算執行情況;並且每天有銷售日報和分析結果向酒店各部門通報，各部門主管每天都要主動查閱預算執行情況報告。由此，使得酒店全體管理層能夠及時檢查預算完成的情況，以便發現問題並隨時糾正。

　　2.科學設計資金管理內部控制制度。

　　科學設計資金管理內部控制制度應包括融資、投資和現金三個方面。

　　一是融資方面。酒店業是資金密集型產業，各方面都需要大量資金的支援，這就需要酒店合理安排融資，根據自身實際情況選擇合適的戰略，包括匹配型戰略、穩健型戰略和進攻型戰略。同時合理選擇融資方式，包括股權融資、銀行信貸、發行債券、信託融資等。此外在融資方面還存在一個資本結構調整與優化的問題，酒店應充分利用財務槓桿，尋求最佳的資本結構。

　　二是投資方面。包括專案投資、證券投資、併購、特許經營、輸出管理、承包租賃、使用權買斷、資產置換等方式。酒店業在國際上是一個比較成熟的產業，國內的酒店可以向那些有經驗的酒店借鑑經驗。任何一種方式都有它自身的優勢和侷限性，酒店應根據自身的特點來選擇最適合的投資方式。

　　三是現金方面。由於現金管理對風險控制有較高的要求，因此現金管理工具要選擇風險低、流通性高的短期有價證券，如國債等。同時財務部門對庫存現金必須每日盤點，並向財務總監提交“每日現金流量表”，每月必須按期編制現金流量計劃與供應商付款計劃，並向總監報告付款情況，以保證現金按計劃流動，確保酒店正常運營。

　　3.建立應收賬款管理的內部控制流程。

　　應收賬款管理的內部控制流程，首先是會計記賬程式的管理，應建立簡便有序的財務管理程式，設立相關的總賬、明細分類賬、對業務單位發生的往來專案逐一記載並逐一結賬，定期與對方單位核對賬目，清算賬款。其次是應收賬款的收回流程，應收賬款主要是基於對方單位的付款能力。因此需要對同時發生應收賬款的單位進行信用考察，建立必備檔案，用以加強對客戶的管理。同時結合客戶的定期還款情況，作出信用判斷，減少應收賬款的呆賬和壞賬風險。給予信用好的、還款狀況好的企業適當放寬信用限度，對於已發生的信用風險，需要採用積極的解決辦法，使風險降到最低。

　　4.加強成本費用管理的內部控制。

　　從現代酒店成本管理的發展趨勢看，戰略成本已成為當今與未來的成本費用管理的主要方法。該管理方法具有長期性、全域性性、外延性、抗爭性等特點，並且不以單純追求最小成本為唯一目標。戰略成本管理方法的基本思路是：

　　首先，分析酒店的產品服務所處的特定環境下的市場生命週期和市場份額等;之後，再確定其應採用的戰略。該方法告知企業：對於不同的產品在不同的市場應採取不同的市場戰略。

　　主要體現為：第一，以產品差異戰略取勝;第二，以成本領先戰略取勝。還要注意的是，運用戰略成本管理方法時，酒店企業一定要構建起全新的酒店成本管理體系，綜合運用價值鏈分析、成本動因分析、戰略定位分析等戰略成本管理的工具，對酒店物流、資金流、資訊流、價值流等進行全面的成本分析與管理。

　　5.加強收入管理的內部控制。隨著酒店規模的不斷擴大，服務功能日趨齊全，服務專案日益增多，由此帶來的酒店收入越來越大，收入的環節也越來越多。要保證酒店收入的安全、完整，必須加強對其收入的核查控制。

　　控制的原則是：

　　一要保證收入的合法性，即保證收入的計收有證有據;

　　二要保證收入的完整性，即採取一切措施，堵塞在營業收入過程中可能發生的一切漏洞，防止和避免一切可能影響或損害收入完整性的事件發生，把營業收入的損失控制在最低;

　　三要保證收入的及時性，酒店所獲得的收入都應該儘快收到手並及時入賬。

　　第一，客房收入的核查，重點是對客房收入的各種賬單、資料進行核對，檢查和控制一般分為夜間審查和日間審查;

　　第二，餐飲收入核查，即通過對餐飲各種單據的稽核控制來保證餐飲收入的完整，包括夜間審查和日間審查;

　　第三，其它收入的核查，主要是是指除餐廳和客房外，還包括酒吧、健身、娛樂和商務等服務性收入。