財務預算控制

　　國際大集團通用的公司財務管理方法是預算控制模式。可見財務預算是一個企業未來經營規劃控制的重要管理工具。基於公司財務目標的模式進行探討,力求探討一種正確的合理的企業模式應用於公司財務中,因此這一研究不僅具有理論價值而且具有很強的實用價值。下面小編給大家詳細介紹一下。

　　模式

　　按照不同的標準和角度，一般可以對做出如下分類：

　　緊控制是指嚴格依據預算的實現程度來考評責任人業績的預算控制方法。緊控制奉行的思想是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業總體生產經營的順利進行。貫徹緊控制原理時，業務部門負責人的實際業績與預算應該相符。在一段時間，比如一個月、一個季度之後，將實際業績與預算進行比較，確定並分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調整措施。這樣，在緊控制原理下，管理者的業績主要是根據在預算期達到預算目標的能力來加以評判。一般而言，預算緊控制以目標的準確性、先進性和可控性為前提，因而更適合於較為穩定的經營環境和傳統的層級組織。

　　長期以來，預算緊控制一直是多數企業的首選模式，人們普遍認同預算緊控制的績效。目前，我國企業多數採用的也是預算緊控制模式，無論是理論界還是具有成功經驗的企業，無不認同預算緊控制的重要性。鬆控制是對責任人的考評標準比較靈活的預算控制方法。鬆控制奉行的思想是權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發下級人員的責任心，充分發揮潛力，出色地完成工作。

　　貫徹鬆控制原理時。預算並不看做是對責任人的約束，而是聯絡和計劃的工具。預算中的資料被假定為，在編制時對各項能力所做出的最好預測，此後，隨著情況變化隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者，沒有達到原來預算的目標不一定意味著業績不好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。對於以上兩種預算控制模式，企業應根據自身特點來選擇控制的鬆緊程度，將預算管理置於緊控制和鬆控制之問的適當結合點上，以便做到管理上的靈活性和統一性相結合。通常而言，在目標利潤預算編制方式下，推行偏緊的控制比較I合當，控制過程中一定要把握“先算後花，先算後幹”，遵循效益性原則。沒有預算的不允許其發生，有必要發生的，必須由執行部門先進行成本收益分析，按程式提出預算申請，被批准後執行。

　　與預算鬆控制系統相比，預算緊控制系統有兩點重要的好處：其一是緊控制能防止浪費和低效率，它促使預算執行主體不斷增強利潤意識;其二是持續的壓力促使管理者尋找新方法，以改善現在的經營管理，採取創新措施來實現預算目標。根據西蒙的控制理論，組織的內部控制應包括四種相互配合和支援的形式，即診斷控制、信仰控制、禁區控制和互動式控制。診斷型控制系統如同在飛機座艙裡控制儀表上的刻度盤，使飛行員能發現不正常現象的訊號，並將主要的操作變數控制在預定的範圍內。大多數企業通過依靠診斷型控制系統，幫助管理者跟蹤個人、部門以及工廠朝著既定的戰略目標的工作進展情況，並定期將工作結果與當前的評估標準相比較，通過反饋調整投入和中間過程，使未來輸出能更加接近預定目標。互動式控制類似於氣象跟蹤系統，是高層管理者用來定期親自參與下屬決策過程的正規控制系統。簡而言之，當高層管理者積極地使用計劃和控制系統的反饋資訊，來指導、干預、改變經營單位正在執行的目標時，這種控制就是互動式控制，而當管理層的注意力僅僅集中在沒有實現的重要目標上時，這種控制就是診斷型控制。

　　以往人們都認為預算控制是一種診斷型控制，預算的主要作用是分配責任、按照預算的實現狀況評價業績。但是近年來，戰略管理的需要使人們認識到預算控制也可以是一種交流、學習、產生創意的機制。目前的預算管理中，各級管理者不僅參與到預算編制程式中，而且還對預算執行中的重要問題進行交流，比如為什麼會產生實際與預算的差異，針對環境變數應採取哪些適應性措施等。因此，預算的這種作用即為“互動控制”。預算究竟是診斷控制還是互動控制，取決於高層管理者對預算業績的關注程度、關注頻率和關注目的，當高層管理者對預算業績的關注和討論屬於一種常規行為，並利用預算反饋資訊進行組織學習，討論和質疑既定的行動方案、決策假設和基本資料時，預算控制就是互動控制;而當僅僅在出現不利的預算差異時才關注和分析問題，並更加註重以預算差異進行業績評價時，預算控制即為一種診斷控制。

　　外部控制是指企業外部環境對企業預算執行產生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經濟政策、社會環境、市場狀況等巨集觀因素，對企業戰略確定、戰術推行可能產生的阻力和動力。外部控制客觀存在，企業自身不可以迴避。但由於企業的外部環境相對來說在一定時期內相對穩定，所以對企業預算執行的控制作用有限，企業主要還是靠內部力量進行預算控制。內都控制是指企業內部的組織機構和人員主動進行對預算執行過程的跟蹤反應與分析調控。內部控制主要通過兩種手段來實現，即自我控制和管理控制。

　　***1***自我控制。自我控制是指特定部門或人員對自己權責範圍內的預算執行進行監督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，並進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應的修正措施。

　　自我控制的好處在於，在預算編制過程中，各級責任部門都有所參與，在預算執行以前對預算就已經心中有數，有利於在執行過程中發揮主觀能動性。所以，在管理過程中應以自我控制為主。

　　***2***管理控制。管理控制是指在預算執行過程中，上級對下級預算執行情況的監督和分析評價。管理控制的措施可以分為：一是規章和條例，即對員工的工作狀態和組織行為期望要求的表述;二是產出控制，即將控制集中在業務結果方面，使員工慎重考慮應如何完成任務。一般來說，每個預算體系中都會有規章和條例，比如通過預算手冊的形式出現。而產出控制則主要是通過財務控制來實現，比如通過控制成本發生和收入取得來保證最終的財務成果。對於產出控制形式，必須具備以下四個條件來保證其執行：

　　①業務活動必須具備一個或幾個目標。預算是從企業的目標展開的，預算一旦確定，將會定位於這些目標的實現狀況。進行預算控制時，也以怎樣實現預算目標為核心。

　　②業務活動必須有可以衡量的產出。如果一項業務活動的結果不可衡量，那麼也無法以財務標準來判斷其成功與否。所以，業務活動必須有可以量化的產出指標，比如成本、收入、產量等。

　　③業務活動必須有一個預測模型。通過模型可以找出沒有實現目標的原因和適當的改正措施。這樣的預算模型不一定有複雜的原理和計算程式，很可能只是一種數量上的關聯關係。比如，原料投入量和產品產出量之間，一般都有一個比較穩定的比例關係，這個比例關係就可以在預算控制中發揮預測作用。

　　***3***例外報告。在自我控制和管理控制的同時，還需要建立一個例外報告制度。例外報告制度是財務控制和業績評價的基礎，它通過對比企業目標和預算情況，預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入來實現事後控制和事前控制。

　　事前控制和事後控制得出的結果很可能不同，例外報告的原則是針對控制中發現的重大差異采取管理行動。之所以將目標確定在重大差異上面，是因為管理層的時間非常有限，如果所有的差異都需要高階管理人員調查原因、採取措施，那麼高階管理人員對重大問題的注意力就會分散，如果花費大量的寶貴時間處理瑣碎雜事，這無疑會造成管理資源的浪費。

　　在利潤預算管理過程中，通常是預算外的部分嚴格實行外部控制，預算內的實行外部控制與內部控制相結合。對於一年的預算期來說，具體某個專案的預算可以採用總額控制法，允許本月節餘轉入下月使用，但總額不能超出預算，控制過程以實行自我控制為主;預算專案間的控制以外部控制為主，這樣才能使預算活動有序而高效地執行。

　　在預算執行控制過程中，還應注意同時運用專案管理、數量管理、金額管理和計算機系統管理等方法。即把預算內容按專案分類，從數量、金額和與業務發生有關的部門等方面，分別進行管理控制，並將預算方案輸入計算機管理系統，利用計算機程式、計算機網路對預算指標進行控制。在計算機技術迅速發展的今天，利用計算機管理資訊系統加強對預算執行過程的控制，具有較好的輔助管理控制的作用。將預算方案與預算執行結果輸入該系統，一方面可以起到較好的控制作用;另一方面，通過系統實現網路資源共享，以便於各層次的管理者及時掌握預算資訊，隨時檢查預算執行的情況。

　　前饋控制又稱事前控制，是指在實施預算之前，設計選定先進可行的預算目標，在預算執行之前對受控物件進行的控制。前饋控制的目的是為了防止問題的發生，而不是當問題出現以後再進行補救。前饋控制需要及時、準確的資訊，對受控物件未來的情況做出預測，並將預測的結果與預定的目標進行比較，如果發現存在偏差，就應即時加以控制，或者做好調整工作。在預算管理中前饋控制可以起到防患於未然的作用。

　　同期控制又稱事中控制或過程控制，是指在預算實施過程中，對受控物件進行的控制。比如，對成本費用的控制、資金和現金流量的控制、資本投資的控制等，都可以採用同期控制方法。同期控制是最常用的預算控制手段，它可以及時發現預算執行情況與預算目標的偏差，將出現的問題消滅在萌芽狀態，從而提高預算控制系統的控制效果，有利於預算目標的實現。實時控制即在預算實施過程中把預算執行結果及時與預算目標進行比較，據以採取措施，糾正行動。在實際工作中，預算控制一般以某種方式為主，兼用幾種控制方式進行控制。

　　內容

　　的內容很廣泛，主要有成本費用控制、現金流轉控制、應收票據控制、存貨控制、流動負債控制、長期負債控制和利潤分配控制等。

　　主要應做好以下幾項具體工作：

　　***6***調整預算。在財務預算執行過程中會發生一些不可預見的因素，造成財務預算執行發生偏差，為了做到考核合理、獎罰分明，一般在每年第三季度對財務預算指標進行有依據的必要調整，保證預算的合理性和可行性。