如何加強對子公司的管理

　　一家公司是怎麼對自己的子公司做出更好管理的呢?加強子公司的管理應該怎麼做?小編為你帶來了“加強對子公司的管理”的相關知識，這其中也許就有你需要的。

　　如何加強集團公司對子公司的管理

　　①對子公司在生產經營、資金運作、市場開拓以及企業發展等方面出現的問題和困難進行協調、幫助。

　　②對子公司完成經營目標和貫徹執行董事會決議的情況進行檢查和監督，並對經營者經營效果提出考核意見。

　　③指導子公司貫徹執行國家的有關政策、法規，合法經營，對子公司違法亂紀、侵害股東利益的行為進行監督、制止。

　　④督促子公司定期傳送有關專業財務報表，對經營狀況和財務狀況進行檢查和分析，並開展定期的經濟活動分析與審計調查監督，及時提出整改意見。

　　⑤對子公司的產品質量和安全生產運作進行檢查、通報，提出整改措施並督促落實。

　　四、母子公司管理的途徑

　　母公司對子公司的管理主要通過兩種途徑來實現，一是通過控股股東對子公司三會***股東會、董事會、監事會***的重大決策實施控制型管理;二是作為集團公司對子公司日常生產經營實施服務型職能管理。

　　母公司對子公司董事會的控制型管理主要表現在以下幾個方面：

　　1、完善母子公司法人治理結構、建立健全相關管理制度，規範運作

　　包括建立健全股東會、董事會，監事會及經理層，組織結構和人員到位，明確“三會”的職責和權力，明確母公司對子公司在法人治理結構中的地位和作用，使得股東代表、董事、監事和經理都要弄清弄懂自己在法人治理結構中決策、管理、監督的職責和權力以及工作程式。

　　2、加強對子公司的監督和控制，發揮法人治理結構的制衡作用

　　母公司要通過督促子公司定期召開股東會、董事會、監事會，來貫徹其意志和決策，並按其管理範疇和程式，會前組織出任的董***監***事及有關職能部門，研究子公司的重大方案、計劃及報告並形成集中意見，股東代表和董***監***事必須重視貫徹母公司的意見，體現控股股東的意志，來行使自己的職權，這一點尤為重要。會後母公司要掌握紀要和決議內容，通過出任的董***監***事進行落實，特別要注意發揮監事會的作用，加強內部審計，對越權和隨意變更董事會決議的現象予以糾正和通過相關程式處理。

　　3、優化董事會的人員構成，提高董事會的決策效率

　　鑑於大多數企業集團中，董***監***事會的成員主要來自內部，這些董***監***事長時間從事企業內部管理，對現代企業制度和公司制的運作缺乏理論和實踐，對自身的職責和權力不夠清楚，作用往往發揮不夠，作為母公司一方要積極的加強培訓和教育，提高現代企業管理水平，同時也要加強考核和管理，建立董***監***事任職資格制度，使董***監***事逐步實現知識化、專業化。在有條件的情況下，要適當吸收外部董***監***事，優化董事會的構成，提高決策的效率。同時在有條件時董事會還可以科學的設定一些如財務、法律、審計監督等辦事機構，提高董事會決策功能。

　　4、重視對經營者的選擇，充分調動經營者的積極性

　　實踐證明，現代企業制度能否發揮效果，企業經營者是一個關鍵因素，因為經營者是企業經營活動的直接指揮人，在母子公司的管理體制中，董事會應建立和完善對子公司經營者的選擇、任免、考核、獎勵機制，激勵和約束要相互制衡。建立科學合理的考核體系，包括年薪制、期權制等多種形式獎勵機制以及包括加強審計、委派財務總監、法律顧問等內外部制約手段的制約機制，使經營者的責權利更好的相統一。

　　另外，在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：

　　***1***發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門;

　　***2***實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包;

　　***3***重大基建、技改專案貸款由集團核心企業統一對外;

　　***4***進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外;

　　***5***緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責;

　　***6***緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。

　　六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。

　　五、集團對下屬企業的管控模式，按集團的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。這三種模式各具特點：

　　操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如GE公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為“上是頭腦，下是手腳”。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

　　戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業***或事業部***同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。

　　財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼併工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，僱員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構;具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設定統一購進、統一銷售、統一研發等功能。

　　集團對子公司管理的思考

　　年來，企業集團化發展的趨勢日益加強，集團管控也隨之成為現代企業管理的重要問題之一。集團管控即母公司***集團***對子公司的管理，體現其對子公司的控制力，關係著集團與子公司的合作及協同發展等問題。專案中發現，集團對子公司的管理問題已成為集團公司“頭疼”、子公司“吐槽”中的最大問題。問題主要表現為集團認為子公司能力不足需要扶持以使集團壯大，而子公司則抱怨集團“管得太多”以致工作效率降低。

　　母子公司間的權利博弈問題是企業集團普遍面臨的難題。從權利需求角度來看，根據社會心理學家戴維·麥克利蘭的成就理論，“權利需求是個體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對外在的環境產生一種控制感，而不希望在現實面前無能為力、無所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權利。我國人多資源緊缺的條件下，權利獲取意味著資源分配權的掌握，因此，對權利的追逐更加普遍。從子公司角度，領導者作為公司法人的法定代表人，自然希望掌握更多更大的權利，以充分代表其公司法人行使職權。集團角度，作為母公司則希望通過管控確保子公司經營行為的規範性，使整個集團獲得最佳經濟效益。

　　客戶公司集團對子公司管理問題突出主要是因為集團對下屬公司的管理控制系統，以及業務流程設定方面存在缺陷。管理控制系統方面，集團對下屬公司的管理停留在業務操作的層面，管控力度較高，以致下屬公司的自主性受限，同時對集團產生嚴重依賴;業務流程設定方面，公司眾多流程設定繁瑣且複雜，存在集團總部權屬公司間的交叉籤審、意見清樣等情況，工作流程不清，這嚴重影響下屬公司工作效率。此外，集團對子公司管控的缺陷還帶來了分子公司間同業競爭等一系列的問題。客戶公司亟需通過管理控制系統和流程的優化來改善目前存在的問題。

　　根據集團管控的主流觀點，集團管控主要包含三種類型，即財務管控型、戰略管控型和運營控制型三種形式。三類管控模式各具特點：財務控制型和運營控制型分別為集團分權和集權的極端情況，戰略管控型則處於兩者之間;財務管控型適合發展成熟的企業集團，戰略管控型適用於母子公司之間產業相關聯的企業集團，運營控制型則適合於強調公司整體行為統一的集團。根據客戶公司的特點可以看出，目前“以運營控制型的管控模式為主，同時逐步發展過渡為戰略管控型模式”更適合集團發展。當下客戶公司採用的更接近於運營管控模式。

　　筆者通過對上述問題的思考，提出以下優化手段：首先，建立全面預算管理制度，實行資金和費用的全面預算管理;其次，完善內部審計制度，以強化集團對子公司的監督約束機制。再次，應用資訊化技術，為集團對子公司的管理提供保障。集團對分子公司管理的優化是推動集團發展的重要環節，也是當下諸多企業集團的迫切需求。做好集團管理工作方能實現分子公司的發展，最終實現企業集團的整體壯大。

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