企業管理員工的要點

　　企業管理就是對人的管理，企業對員工的管理要側重哪些點呢?下面跟著小編一起來探討。

　　：培養員工

　　國內企業一般存在一種普遍的認識：培訓、培養，是給員工的福利。所以，很多企業的培訓變成了無培訓計劃、無需求分析、無效果評估的“三無”培訓。

　　而在BOT廠，人力資源部只有三個人、三個崗位，其中就有培訓管理崗。

　　其實，培訓不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業化的任務，還可以起到與員工溝通的作用;同時，培訓具有一定的激勵功能。

　　以化驗工作為例，通過對員工的培訓，BOT廠的所有化驗人員都是“全能選手”：即可以化驗煤，也可以化驗油、水、氣，使化驗人員的數量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作;而L廠的化驗人員，每人只掌握一種化驗技能：分成了各個專業的化驗人員，使得開展化驗工作的員工達到15人。當然這也和國內企業分工過細過專業有關。

　　說到這裡，順便說一下國內企業和外資企業的崗位設定。

　　在BOT廠，化驗工作設定了四個崗位職級：化學主管、化學資深工程師、化學資深技術員、化學技術員。

　　在L廠，則只有化驗班長、化驗員。在推行組織扁平化的情況下，員工的上升渠道越來越窄，形成了員工上升無望而“不思進取”的氛圍。不僅影響了“士氣”，也給員工的培訓工作帶來了巨大的困擾。

　　更不幸的是，在國內企業管理中，尚沒有人注意和認識到組織扁平化所帶來的這一變化。

　　：工作才是管理的終極目標

　　從績效考評內容來看，BOT廠真正關注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標、共性指標占到90%，僅有10%的為員工能力發展、職業操守等。

　　而L廠，更多的是員工的行為規範。如勞動紀律、工作態度、責任意識等，佔到了70%，僅有30%的內容與工作有關。

　　從實施效果來看，BOT廠實現了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績效考評形同虛設。

　　從績效面談來看，BOT廠嚴格執行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評結果得到了被考評者的認可：考評者關注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關係等。

　　L廠的由於一直擔心讓主管一個人考評員工，會因此而產生不利的考評結果，所以組成一個所謂的“考評小組”來考評，這樣就形成了無法進行績效面談的局面。

　　從績效考評結果應用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進行的，所以為多種應用提供了可能，如月度績效工資及年終獎的分配;而L廠的直接是扣錢，僅能應用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。

　　當然，BOT廠的績效考評結果還可以應用到其它更多的方面，如培訓、評優選先、職務調整等。這樣，可以更加強化員工完成工作目標的正確行為。

　　總之，BOT廠在多個方面都表現出了更加關注員工的工作，而L廠更關注員工的職業素養。這並不是說L廠就一定是錯的，筆者認為，一個企業或者組織，首先要關注員工的工作，否則就有“捨本求末”的嫌疑。