成本控制是中小企業財務管理的重點

　　關鍵詞：成本；成本控制；中小企業；財務管理

　　我國《企業會計準則》中明確指出：成本指企業為生產產品、提供勞務而發生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恆等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業生產成本佔支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業的巨大影響。作為生產型企業，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業大多處在供大於求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。

　　我國的大部分中小型企業內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業大學機械廠2005年的直接成本發生情況為例進行分析，試探討企業加強成本控制問題。

　　1　企業基本情況

　　內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學的校辦企業，位於農業大學西區。該廠自***以來在完成教學、科研的同時生產農業機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160 型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。

　　2　成本構成情況

　　固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資採用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠裝置比較老化，發生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性製造費用。隨生產而發生、與產量存線上性關係的直接材料、包括水、電、等在內的製造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上採用變動成本法進行核算，將製造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發生。

　　2.1　成本發生情況分析

　　在對2005年生產成本進行分析後，結果卻不容樂觀。

　　2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：

　　從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低於出廠價，其餘兩種產品分別超出出廠價63%和60%

　　剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：

　　鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元

　　圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元

　　鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元

　　則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元

　　即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：

　　N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元

　　圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：

　　N=（580-900.46）×800=-256368元

　　則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元

表1　單位成本發生表　　（單位：元）

　　從以上的分析中可以看出，企業目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業的生產已經是入不敷出了。如果不採取行之有效的方法扭轉局面，企業將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。

　　3　原因分析及解決方法的探討

　　3.1　虧損的原因

　　該企業成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業內部的原因有以下幾個方面。

　　3.1.1　國有企業性質根源

　　內蒙古農業大學機械廠是內蒙古農業大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業，有許多教師的科研專案在此試製，並接受試製費，所以企業至今帶有濃厚的國有企業的氣息，經過多年的發展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落後觀念在市場經濟環境中打拼，混亂被動的局面可想而知。

3.1.2　沒有科學嚴謹的管理制度

　　由於企業的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處於較為混亂的狀態，企業日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規範員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業的管理極為不利。例如產品出現廢品時，並不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料採購按發票換算入庫，由於稱重不方便，並不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失後由於沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。

　　這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。

　　3.1.3　內部物流。資訊流傳遞混亂

　　企業財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由於企業人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業內部物流、資訊流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料採購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至於庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業產品生產成本，也不瞭解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至於財務部門不瞭解原材料實際庫存情況，園鋼採購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之後緊急組織採購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環節則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。

　　3.2　解決方法的探討

　　3.2.1　抓銷售促生產，合理制定銷售價格

　　從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，瞭解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續續，十分被動。產量持續保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格後進行的生產，結果是成本高於售價，導致一銷售就虧損。

　　3.2.2　明確責任中心制度，嚴格控制成本發生各環節

　　生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。

　　2005年該廠對生產各個環節進行業績考核，並與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度並不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規範性，還有待進一步完善，企業應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環節、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關係，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監控每個環節的成本發生情況，達到全程監控的效果。

　　並且要在員工當中樹立起提高效率、力行節約的風尚，這是培養企業員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區各個企業共同提倡，成為企業文化重要組成部分的。

　　3.2.3　通過標準成本核算方法進行差異分析

　　預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算並分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對於該企業這樣規模的生產企業，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業平均水平並充分考慮本地區本企業的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。

　　4　結束語

　　由於該廠生產的“金穗”牌農業機械產品質量有保證，售後服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業。在保證質量的同時價格低廉才是能夠佔領市場的好產品，效率高、成本低的企業才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

　　[參考文獻]

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