國際市場營銷結課論文

　　國際市場營銷的可控因素是不同的。國際市場營銷者可以控制的因素是指以產品、價格、渠道和促銷為主要內容的營銷組合。下面是小編給大家推薦的，希望大家喜歡!

　　篇一

　　《國際市場營銷》

　　摘要：寶潔***美國***公司是全球規模最大和最具價值的消費品公司之一。其商業事物分佈在大約80個國家中，生產300個品牌同時市場營銷到160個國家。寶潔中國市場是其第二大市場，因此，寶潔公司在中國市場的營銷策略是本文的討論的重點。為了使寶潔在中國市場能夠更加適應本地市場變化及持續的發展，本文首先深層剖析寶潔已經實施的基於市場營銷流程理論的策略，然後分析策略中值得學習的成功點和不足的地方，最後將專注於給出在中國可以輔佐寶潔成功營銷的建議。

　　關鍵字：寶潔;中國市場分析;營銷策略

　　一、市場營銷分析

　　***一***國際市場的選擇

　　在國際市場營銷前，國際市場的選擇需要經過由外部和巨集觀導向驅動因素的初步篩選，以及波士頓模型測量的精細篩選。在進入中國市場前，寶潔在世界各地擁有大規模業務和經驗，並調研中國的北京和上海是目標市場，當中國剛剛開放市場政策，寶潔制定銷售洗髮水的營銷計劃來代替原本銷售洗滌產品，開啟了中國的大門。寶潔會根據年收入的人口分佈，地理分佈和產業結構分佈來選擇國際市場的發展，這樣可以增加市場份額和產品標識，並滿足不同消費者的需求，卻分散了公司資源，增加了公司額外的管理和生產成本。所以，建議寶潔下一個市場選擇時，先做深度的價值研究後再選擇是否進入新市場，且鞏固和穩定新興市場就更為重要。[1]

　　***二***市場進入模式的選擇方法

　　一個合理的市場進入戰略不僅可以做到成本經濟化，還應該考慮到公司可能面臨的資源，風險和非利潤的預期。一般進入模式的選擇公司內部資源因素，外部市場和貿易風險因素，各個模式特點及交易行為等因素。寶潔進入中國市場時，採用合資模式***JointVenture***與和記黃埔公司合作，目的是作為外資企業會被當地的開放政策和消費需求所限制，與當地合作人合作可以分擔風險，保證外資公司可以立足於當地。而對於現在的寶潔中國市場份額，建議可以採用外商獨資企業***WhollyForeignOwnedEnterprise***的模式繼續拓展，因為保持合作關係會帶來雙方組織發展目標不符合，影響各自的業務策略;無法友好的平衡收入;互相保密核心技術等風險;WFOE可以幫助業務網路成熟的寶潔增加利潤收入，節約合作成本和加強對子公司的控制。

　　***三***產品決策

　　產品國際化決策通常是需要考慮服務支援，產品屬性和核心產品優勢因素。產品服務在消費者選擇猶豫時可以大大增加競爭力。寶潔注重服務質量，並組建了一支由7000人組成的全球業務服務團隊來協助寶潔在全球銷售和產品決策上做了很大的努力。而寶潔整體的產品屬性，包括核心產品在內，都是高品質和價值的特質;並且融入創新和環保元素來迎合不同市場的消費者。但是卻忽略了產品本地化的優勢，曾經中國市場的飄柔中草藥洗髮水風靡一時，就是因為不僅便宜更迎合了中國人的喜好。但是由於競爭不過其他更本地化的更品牌，飄柔這款中草藥洗髮水銷量還是逐漸降低。此外，中國男士化妝品市場發展趨勢看好，建議寶潔可以搶佔並發展該市場，同時在大市場份額的中國市場嘗試更多的本地化元素，相信會有收穫。

　　***四***定價決策和經營

　　產品價格定位會參照組織目標和市場定位，國際貨幣政策，產品價值，競爭力和客戶購買力因素。2009年以前，寶潔專注產品質量而適當調高產品價格。而當金融危機席捲全球時，寶潔實行“好”且低價的策略，站穩和繼續拓展市場份額。針對於中國市場的高通貨膨脹，寶潔在2011年提高洗滌劑和肥皂這些低利潤的產品15%的價格，因為中國市場運營成本強制上升，為了保持淨利潤的問題所以不得不低高價格。寶潔靈活的價格策略滿足了多樣化的市場需求。中國市場是寶潔的第二大市場，而龐大的消費人群還是會看中寶潔低價高品質的特點。因此低價戰略仍然堅持為主導戰略，但也不能忽略高價格品牌的宣傳，同時開發科研節約成本。

　　***五***分銷決策

　　通常產品分銷的成本佔零售價的15%-40%。因此，如何選擇低成本高效率分銷渠道是非常重要的。寶潔在中國分銷渠道分為兩種型別，一級渠道和三級渠道。在中國一級渠道分銷可以覆蓋到中國的一二線城市，並與沃爾瑪有CPFR***協同，計劃，預測和補貨***合作，而三級渠道會深入到三線城市，鎮和鄉村，且應用很少，不夠完善。寶潔這種儘可能的將商店中儲存足夠多的商品分銷結構叫做密集型分銷，目的是為了隨時隨地滿足消費者可以在貨架前面找到寶潔商品的需求;這就要求寶潔與大量的批發商和零售商高效率合作。寶潔曾經改進緊湊型手紙來達到環保，節約成本和方便運輸的目的，保證供應鏈的高效運作也是服務消費者的一項內容。針對中國市場的密集型分銷模式，農村等不發達地區會更青睞低價格且有品牌保證的產品，因此開發這一地區的經銷商和分銷商是非常有潛力的;對於中國較發達的地區和城市，寶潔可以更多的利用非常有價值的網路經銷市場。電商平臺如阿里巴巴及旗下淘寶，京東等是最近國民關注度最多和銷售額最大的電商平臺。根據現在中國各大城市的消費模式來看，網路銷售量要遠遠大於實體店的銷售，並且網路經銷還可以節約經營實體店鋪的各種稅費和交易便捷的特點。

　　***六***溝通決定***促銷策略***

　　溝通是指企業和消費者之間的通過廣告，公共關係活動，促銷打折等方式來相互瞭解而產生購買行為。在中國市場寶潔採取主要採取廣告這種宣傳方式。公司每年投資超過5億人民幣在頭髮護理產品廣告上，其中，電視廣告會花費佔60%多的預算，遠遠超過印刷廣告的預算。寶潔廣告成本的目的在於推廣新產品，提高品牌意識，宣傳企業文化和證明企業的經營能力。而寶潔週期性的促銷打折溝通方式是為了能夠短期激起消費者購買需求的最有效，解決產品銷量持續在一段時間中持續下降的問題。而在中國市場，公共關係活動主要是捐助社會基金組織來提升公司積極的社會形象。此外，建議寶潔還可以通過使用中國本土各大媒介如優酷，和與受國民關注的國際化賽事合作如奧運會，這樣宣傳公司文化和產品推廣會達到事半功倍的效果。如寶潔某產品贊助北京青年工程的環保研究專案，這樣的贊助宣傳不僅可以突出產品地位，還提升了企業關注青少年成長和環保事業的良好形象。

　　二、建議

　　寶潔中國市場營銷過程中每一個階段的建議已經在上文中討論，同時，一些整體的重點建議有必要再明確的闡述。首先，寶潔國際化市場營銷的範圍太廣―旗下300個品牌，180個營銷國家。因此，營銷前每個品牌應該如何權衡成本和利潤應該重視。其次，寶潔投資在廣告宣傳的預算太多，且這些廣告往往是專注於單一產品的宣傳，這樣預算的價效比不夠合理，因此建議在一個廣告中可以宣傳不同的產品或者一系列產品，這樣的宣傳效果可能會更好且成本合理。最後，企業應該增加產品生命週期的監管，通過波士頓生長矩陣分析來管理產品成長和區域市場，及時剔除過時產品和替代新的時尚產品是市場發展的關鍵。

　　三、結論

　　總而言之，寶潔能夠採取適當的策略進入國際目標市場和拓展多樣化市場。同時會考慮到市場四要素，產品特性，靈活的價格策略，集中密集的分銷系統和大量溝通方式的支援。本文不僅討論了在市場營銷中寶潔出現的一些問題，能夠解決問題的相對應意見和方法也適時的提出。總之，對於市場營銷的理論知識，寶潔是一個很好的案例來具體應用營銷，品牌管理和市場拓展的理論。

　　參考文獻：

　　[1]麥當勞馬爾科姆.市場營銷計劃[M].6.英國：牛津，2007.ISBN978-0-7506-8386-9.

　　篇二

　　《國際市場營銷中的渠道研究》

　　[摘要]通過歐洲市場上的巨集基PC機案例，研究巨集基PC機在歐洲歷盡挫折以後毅然崛起的原因，在參考了很多文獻資料和收集了許多資料的基礎上，認知到一個公司除了資金技術等之外的渠道的重要性，巨集基既不管物流，也沒有倉庫。經銷商的分工更精確、更仔細，將經銷體系的控制與管理做得更加精細，以此來保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術。比較戴爾，與其直銷的方式雖然不盡相同，但是同樣讓人想到一個企業如果在國際市場上做好渠道，將會變得多麼強大。

　　[關鍵詞]國際市場營銷;巨集基PC機;歐洲市場渠道

　　一、市場分析

　　西歐的個人電腦銷售情況良好。由於上網的需要，價格的競爭，促進了南歐PC的普及率。膝上型電腦的銷售情況，因個人使用者和商務用途兩方面都有較強的需求，銷售量得以穩步增長。

　　歐洲家庭的PC普及率將達到61%。北歐地區的PC數量繼續保持領先，但南北技術差異仍舊存在。歐洲消費者分為四大類：多PC消費者、PC更新換代消費者、首次購PC消費者和PC排斥者。多PC消費者佔PC使用者的23%，到2005年將達到40%，成為比例最大的一類消費者。其中61%可能為男性，他們有較高的收入，受過良好的教育，有71%的人可能在工作中使用PC。這一類消費者將PC作為自己及其子女的教育手段，對新技術、新軟體感興趣。與其他消費者相比，他們花更多的錢購買電子裝置，如外設和PDA。PC更新換代消費者佔所有PC擁有者的三分之一，處於穩步增長中。這一類消費者往往有著高收入，喜歡較好的外設、應用程式、遊戲等。隨著PC的普及，許多不太精通技術的消費者將買下這一類消費者的第一臺PC。首次購PC消費者佔44%，他們少花錢多辦事，簡單樸素的價值觀，喜歡低價位。

　　二、主案例述評

　　***一***巨集基公司介紹

　　巨集基集團成員包括：巨集基、展基、第三波、建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公司，全球員工總數為6，590人。巨集基公司是一家專注於資訊產品行銷服務的國際化企業，主要從事自有品牌桌上型電腦、筆記型電腦、伺服器、液晶顯示器及數位家庭***digitalhome***等產品之研發、設計、行銷與服務，並發展通路事業與微巨電子化服務事業。

　　***二***案例巨集基PC在歐洲案例介紹

　　巨集基集團在成功進入中國和日本市場以後，國際化的要求越來越強烈，進入歐洲將勢在必行，1987年11月，巨集基進行了第一項海外直接投資斥資700萬美元收購美國康點***Counter-point***電腦公司100%的股權。1988年巨集基斥資50萬美元全資收購丁美國售後服務公司***ServicEintelligence***，1990年7月，以9400萬美元收購了美國高圖斯電腦公司***Altos***。但是巨集基歐洲擴張的行為都事與願違，均以失敗告終，屢敗屢戰，市場大量流失。

　　施振榮正式退休後，委任義大利人蘭奇接任公司總經理職務，現任總經理王振堂則出任董事長兼執行長職務。蘭奇將是第一個在臺灣著名電腦企業中擔任核心管理人的外籍人士。蘭奇執掌巨集基在歐洲和美國的業務部門，他在巨集基業績回升的過程中起到了很重要的作用。在蘭奇的領導下，巨集基成為西歐市場膝上型電腦銷量最大的廠商，同時也使巨集基成為在當地市場可以同戴爾、惠普以及東芝等國際巨頭比肩的重星級品牌。2003年，巨集基的運營利潤同比增長了10倍以上，由510萬美元增至6360力美元;營收達到46億美元，比2001年增長了近70%。

　　***三***主案例巨集基PC在歐洲成功案例分析

　　蘭奇和“新經銷模式”。蘭奇1997年因為巨集基併購德州儀器的膝上型電腦部門而加入巨集基，第一個職務是巨集基義大利分部總經理。1998年，蘭奇在義大利開始拉攏受到戴爾直銷威脅的經銷商，並在運營模式上大膽創新，開始了他的“新經銷模式”之旅。他非常擅長渠道的建設與管理，加上他與團隊在品牌宣傳方面的努力，很快使巨集基筆記本成為義大利第一品牌。

　　蘭奇的“新經銷模式”看上去並沒有複雜之處。與普通的代理商制度不同，“新經銷模式”對廠商和分銷商的角色分工有了更明確的定義∶巨集基主管產品研發和品牌推廣，而分銷商全權負責物流和銷售。分銷商可以直接向從巨集基ODM夥伴訂貨，然後發到經銷商再到終端使用者。巨集基既不管物流，也沒有倉庫。在這種模式中，巨集基與經銷商的分工更精確、更仔細，它的優勢就在於可以將經銷體系的控制與管理做得更加精細，鼓勵合作伙伴和供應商們在供應鏈管理的成功規則中通力合作，以此來保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術，也有了更多的機會去關注創新、設計，從而讓產品更接近消費者。實際上，新經銷模式的核心在於最短的物流供應鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

　　蘭奇在義大利獲得成功後不久，義大利的經銷模式漸漸被推廣至法國、德國、西班牙、瑞士、捷克等歐洲國家，而且迅速取得了成功。到了2004年第四季度，巨集基更是史無前例地打敗了在歐洲市場盤踞多年的巨頭惠普和戴爾，搶佔了歐洲膝上型電腦市場份額的第一地位。

　　***四***相關案例分析

　　戴爾公司的成功得益於其直銷模式。戴爾公司的黃金三原則是“壓縮庫存、傾聽顧客意見和直接銷售”。戴爾直銷模式的精華在於“按需定製”，在明確客戶需求後迅速做出迴應，並向客戶直接發貨。

　　戴爾成本上的競爭力來自於三個方面。第一，沒有經銷商這個中間環節;第二，戴爾的全球化的供應鏈管理;第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內。所以，戴爾在價格上非常有競爭力。

　　三、結束語

　　巨集基PC機之所以在歷盡數次失敗後可以在歐洲取得巨大成功，很大程度上是由於其渠道控制上的巨大成功，巨集基主管產品研發和品牌推廣，而分銷商全權負責物流和銷售。分銷商可以直接向從巨集基ODM夥伴訂貨，然後發到經銷商再到終端使用者。在這種模式中，巨集基與經銷商的分工更精確、更仔細，保證將運作內耗降到最低，使得巨集基可以快速地降低電腦價格，同時快速地推出新的技術。細看戴爾與巨集基上在有著很大的不同，但是實際上有一點是一致的，就是兩者都將火力集中，巨集基是不管物流，沒有倉庫，戴爾是縮短買方與賣方之間的距離，雖然所採用的渠道方式不同，但都是從渠道入手，最終在市場上取勝。

　　參考文獻

　　[1]葉麗雅著，巨集碁回頭[J]IT經理世界2005***21***

　　[2]丁偉著，巨集碁欲擴大歐洲PC市場份額[J]網際網路週刊，2003，***11***

　　[3]李慧娟著，淺談戴爾的直銷模式[J].科技資訊，2006，***01***

　　[4]李璐，戴爾公司直銷模式的思考[J].物流技術，2004，***06***

　　[5]趙璐洋，透過直銷看戴爾模式[J].企業技術開發，2005，***08***

　　[6]亞太，戴爾公司的“黃金三原則”[J].政策與管理，2000，***10***

　　[7]冉秋霞，對戴爾直銷模式的認識[J].發展，2006，***03***

　　[8]馮祺禮，聯想VS戴爾在市場策略上重新較勁.[J]IT時代週刊，2005，***16***

　　[9]尹生，王曉東，PC三巨頭齊陷渠道迷思.[J]中國企業家，2005，***14***