名人創業事蹟訪談

　　創業就是賺錢，人要有夢想，需要敢闖敢幹。這是很多年輕創業者的內心寫照。看看那些名人創業的故事，學習他們，堅定自己的創業決心。那麼下面是小編分享的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　愛尚鮮花的祕密!O2O的核心是走進地頭的行業深入

　　溫度保持在2度到8度，溼度60%，一定要帶水運輸，在鮮花行業一做就是八年的鄒小鋒談起鮮花保鮮技術時同樣頭頭是道。“花是有生命的。”

　　鮮花消費近幾年越來越多地出現在人們的生活中。作為人們表達情感的利器，一束花除了可以開的風華燦爛，背後隱藏的愛情、友情、親情同樣包含了國人含蓄的情感。情感消費成為鮮花市場的核心競爭力。

　　愛尚鮮花在淘寶、天貓、京東等平臺開設自己的網店，通過自己建立的平臺，將鮮花訂單自動分發給合作的線下花店，花店可以保證兩小時送達。“當時花店都覺得我們是騙子，第一年也幾乎沒賺到錢，”07年鄒小鋒開始創業的時候，O2O的概念似乎還是個影子。

　　八年抗戰，道阻且長

　　面向C端是愛尚一開始就在做的事情，通過電商渠道賣花，八年的堅持讓愛尚線上下整合了全國12000多家合作與加盟花店，業務覆蓋全國600多個城市。“尤其是現在90後接受程度越來越高，2C端也會越來越有趣和好玩。”鄒小鋒說。就像前段時間的聖誕節，愛尚在全國100個城市啟用了聖誕老人送花的玩法，獲得很多好評。

　　但順風順水的背後，也有不為人知的挫敗。

　　09年情人節前夜，原本正忙碌於愛尚淘寶店的鄒小鋒突然接到網站被黑客攻擊的訊息，之前買家的訂單消失殆盡。這對於剛剛起步不久的愛尚來說意味著什麼幾乎已經不言而喻，可能是店鋪的巨大虧損，甚至關閉。“當時就想先怎麼安撫買家，所以我們就用了買家兩倍訂單價格的賠償，然後把這件事結束掉。”這次事故愛尚賠進了將近50萬人民幣。

　　但塞翁失馬，焉知非福，正趕上淘寶誠信主題宣傳的愛尚做為範例被推了出來。包括央視在內的近百家媒體的密集報道，讓這家新生不久的品牌迅速成長。原本遭遇了花店、快遞等各方的拒絕也成了新的起點。“正是因為鮮花背後的美好，傳達的美好情感成就了現在的愛尚。”鄒小鋒說。

　　美好的事物都很脆弱，鮮花不外如是。

　　沒有衡量標準的鮮花產業，顧客評價全憑自己對鮮花的直覺。不同於其他品類的生鮮，鮮花除了通過傷疤、蟲害判斷，新鮮程度幾乎無法準確衡量。“很多顧客說花蔫了，他們不知道的是隻要把花放的水裡一個小時就會復甦，那段時間快速成長裡產生很多投訴，我們從投訴裡成長起來。”鄒小鋒說。

　　而這些鮮花的生長知識，基本都來自於鄒小鋒泡在自己的鮮花基地時的觀察。有時候一去就是半個月，最多的時候可以泡半年。正是這些跟花農的交流和自己的切身體驗，讓他第一手深入瞭解了鮮花行業美麗背後的汗水。

　　瞄準B2B的眾花App

　　鮮花很嬌貴，不能日晒是保鮮的首要條件。所以花市的交易都是在晚上，隨著新鮮度的變化，每個小時花的價格也隨之變化。如果沒有銷售完，就運到夜市繼續銷售。這對花農是時間顛倒的問題。同樣，在運輸環節這個問題也依舊存在，必須在夜間進行，然後第二天到達分倉。

　　而對於銷售的最後一端——大部分的花店店主來說，採購的晚了花不新鮮、價格貴，凌晨四點起床去選花就成了經營中的常態。

　　“所以看起來鮮花是很美好的事情，但美麗背後的人都很辛苦。”鄒小鋒說。

　　而解決這個問題的辦法就是，在上游，愛尚通過收購、參股和戰略合作等方式整合10000多畝國內鮮花種植基地，同時也取得了厄瓜多皇家玫瑰、荷蘭七彩玫瑰等品種的進口代理權;在全國100多個大中城市建立鮮花工廠和冷庫分倉，從而形成了“基地—分倉—花店”的鮮花供應鏈。削減了一層層分級供應中消耗的時間以及人力資源，最終使鮮花能夠便宜50%，損耗降低到30%。

　　同樣，渠道扁平化是第一步，提高鮮花品質才是問題的本源。愛尚一方面引進國外先進的“無土化栽培”模式，對鮮花生長環境進行標準化改革。一方面鼓勵農民進行規模化種植。“大家都知道初始投入特別高，而單個農民根本做不到，我們需要大規模種植做起來了，然後降低價格的波動性，品質也會越來越好。”鄒小鋒說。這也是愛尚面臨全國20萬家花店的龐大數量，依然去做眾花這個鮮花B2B平臺的底牌。店主只需在App上一鍵下單，愛尚負責送花到店。

　　“其實從13年我們就想做B2B了。”鄒小鋒說。2013年前的愛尚受益於網際網路的迅速普及和知名度的擴張，已經跑到了行業第一的位置。所以擴充套件了銷售端後，供應鏈問題自然而言的被提上日程。也是在當時，愛尚拿到了中路資本的第一輪投資。並且因為對供應鏈整合的新模式，2014年，獲得國內知名投資機構達晨創投、浙商創投領投的第二輪、第三輪數千萬融資。

　　隨著資金到位，2015年愛尚全面開始了同行的快速整合和眾花平臺試水。有之前面向C端時花店的合作基礎，可以看到，App推廣過程其實就是花店逐步改變習慣的過程，眾花跑出來的資料一直處於快速增長狀態，“第一個月流水20萬，第二個月翻了十倍成為200萬，現在一個月我們可以完成上千萬的交易量。”鄒小鋒說。“所以很多人說O2O是線上顛覆線下，其實問題核心只是在於用什麼模式來優化整個供應鏈，可以更高效更優惠，從而讓末端體會到優質服務。”

　　而愛尚鮮花通過整合併購等措施，旗下已經擁有愛尚、愛唯一、禮之尚、那時花開、愛上愛等5大網際網路鮮花品牌，銷售規模也連續5年蟬聯了鮮花行業的第一名，其中還囊括了網際網路鮮花品牌的前3名。

　　需求背後的產業鏈

　　在鄒小鋒看來，網際網路鮮花起步其實有點晚，行業也分散。鮮花消費依舊集中在情感消費，酒店婚慶使用者銷量有時甚至比零售還高。所以面臨歐美鮮花產業是家庭消費的產業情況，國內的消費意識急需改變。

　　“通過網際網路我們可以逐漸讓鮮花消費成為大眾化的需求，那2C端的下一步變革就在於鮮花消費意義的變化”。比如每個月支付99元，愛尚會以周為單位共配送四束鮮花，就是希望讓家中的花瓶四季常開，同時也將情感消費變成日常消費，然後穩定鮮花產量。

　　愛尚現在在做的供應鏈金融也是B端和C端的聯結器，上游農民有需求，下游花店節日進貨、擴大規模也需要。所以把錢借給花店進更好的花，把錢借給基地種更好的花，既然供應鏈金融是雙方的需求，愛尚就打通整個產業鏈。

　　到明年，鄒小鋒希望2B和2C的比例在五比五左右，然後可以拿下整個行業至少10%的銷售份額，畢竟相對線下而言，現在線上買花還是比較少，“鮮花交易每年一千個億，我們才做了2個億。還需要非常努力。”

　　鄒小鋒這麼看愛尚的選擇：“我們是第一家做產業鏈佈局的，從12年開始做出融資的選擇，目的就是為了整個行業的變化，要搞清楚哪裡可以省掉，哪裡可以高效。”

　　事實是，2015年愛尚獲得由鼎鋒資本領投的1億元第四輪融資。鄒小鋒眼裡，企業本身要有造血能力，今年愛尚也逐漸往成熟企業走，從09年以前獨立做品牌口碑，到現在更在乎整個供應鏈。想到了就去做，用市場檢驗是他的一貫行事風格。他也拿對未來的發展做了結語：“我們現在做新三板申報，對行業整合有好處。股價也是公平的，市場肯定看得到。”

　　二：

　　5個月融兩輪、10億市場投放，半年成獨角獸

　　每個創業者最關心的事情莫過於“競爭”，楊浩湧也不例外。這個曾親手創辦趕集網的人，在58同城與趕集合並後，出乎意料地又創業了，離開競爭，回到競爭。去年11月，趕集好車從集團獨立出來，更名“瓜子二手車”，楊浩湧自己給自己做天使，掏了6000千萬美金。

　　都說瓜子團隊是“豪華創業”，它的融資手筆和融資節奏都是一般創業公司難以比肩的。由於在“趕集VS58同城”時期積累大量競爭經驗，楊浩湧所處的段位讓他在看待競爭這件事上“更加粗暴”、“更加果斷”。

　　目前，瓜子二手車已經完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規模，員工共計4000名。此前，楊浩湧曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”

　　勢能是企業生命

　　去年，當二手車電商行業一夜火起來的時候，瓜子果斷加入了“廣告戰”大軍，或許這場戰爭也是他們籌劃已久的。當時，楊浩湧便這樣告訴創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***，“在市場投放上我們是不遺餘力，一定要在短時間內在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經驗。”

　　而談到投放10億能不能收回成本時，瓜子的賬面是這麼算的：去評判一個市場的值與不值，並不是去看它的使用者黏性，而是去看企業在幾年之後形成的規模;瓜子認為，如果三四年後，企業的利潤有三四十億的規模，那麼這十億的廣告投入就是合理的;而如果五年之後，整個銷售額才十億人民幣，利潤一億人民幣，那麼這十億的廣告就永遠算不過來賬。

　　楊浩湧之所以能這麼腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業的生存機會就在競爭上。

　　傳統來說，企業是如何看待競爭關係?大多數人有這樣的理解：要麼，跟自己的團隊說，“我們不要去關注競爭對手，主要關注自己”;要麼，就是跟投資人、同行說，“市場其實大得很，每個人都會有機會，我們和競爭對手都可以做的很好”。而楊浩湧自己的看法，正如他的出手一樣，快且雷厲。

　　他在創新中國2016峰會上表示，“每個創業者都處在一個需要變革、創新的行業，而他們中的大多數和對手加在一起的市場份額都沒有到1成。”也就是說，擺在創業者面前最重要的事情是拿到剩下的市場份額，而未來的5-10年企業能拿下多少份額就會決定它的行業地位和發展前景。

　　因此，在楊浩湧的構想裡，企業追逐競爭是一件至關重要的事情。他將之稱之為“勢能”，即時刻把競爭考慮在內，從而建立自己的勢能。

　　歷史驚人地相似，2011年，趕集網完成6000萬美金的融資後，發起了一場廣告戰。在短短春節期間，趕集網花了3000萬人民幣做投放、打廣告，隨之收穫了DAU***日活***翻倍增長，躍至400萬。面對這樣的結果，直接競爭對手58同城立馬選擇“跟進”，並制定了2倍的預算，最後炮製了一條著名的廣告，“一個神奇的網站”。從此之後，趕集網便開始了與58同城長期的廣告“拉鋸戰”。

　　58同城與趕集網的競爭路在楊浩湧看來就是一場“勢能拉鋸戰”。所謂勢能拉鋸就好比兩個競爭對手在平靜的海面上划船，一旦一方獲得一個浪頭，他就可以花更少的力氣，而劃得更遠;具備了創業勢能後，企業能在行業內獲得更好的知名度，例如使用者一想到同城閒置物品轉讓，他會更先想到58同城還是趕集網?

　　因此，所有的創業競爭都是在積蓄勢能，而所有的勢能積蓄都是為了成為行業內最有價值、最有地位的公司。在創業過程中，企業會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩湧反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。

　　第一次，在2012年，趕集網團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網的主營業務在並沒有獲得盈利和穩固優勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。

　　第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網處於下風。“我發現了一個現象，當我把競爭對手所有的優點和缺點都列出來，後來發現所有的優點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發現競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優勢。”

　　當58同城和趕集網同時在hao123投放廣告時，前者收穫了170萬流量，而後者只有90萬。楊浩湧趕緊召集同事進行使用者調研，最後發現使用者選擇58同城的原因竟然是：“58同城用慣了”、“周圍人都在用，所以我也用”。這件事給楊浩湧極大的刺激，他知道所有的創業勢能都已經向對手傾斜，而他能做的，就是不要再犯第三次錯誤。

　　“我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併，”楊浩湧這樣說。

　　如何建立創業勢能

　　作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創業者，楊浩湧對於“企業如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這種經驗還應用在了瓜子二手車上。去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆後，天使輪資金歸位後，楊浩湧便馬不停蹄開始了A輪融資。儘管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。

　　“不管是資本寒冬還是資本火熱，企業不斷拿錢就是一建特別有效建立勢能的事情，有機會的話，企業要不斷拿大錢、不停拿錢，這樣才能給團隊信心、給對手壓力、給資本市場訊號。此外，只有通過建立品牌勢能，企業才能佔領使用者心智、第一提及、媒體認可和品牌影響力。“

　　另外，對於初創公司而言，尤其是A輪之前的公司，他們一般很難請到大牛員工，這時候就要動用資本的能力，資本可以幫助企業解決人、技術、市場等問題，把企業帶到下個接單。楊浩湧說，“不要在融資估值上太糾結 ，拿到一個知名機構的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”

　　商業模式粗暴且有力

　　瓜子二手車成立盡半年時間，卻成為國內專做C2C***個人對個人***模式的二手車交易企業。楊浩湧在迴應模式之爭時，表示，“我們只想做最簡單、有效的商業模式。”在楊浩湧看來，個人對個人的買賣二手車能為雙方帶來價格上的實惠和交易週期的效率提升。

　　在瓜子平臺上，傳統2到3個月的交易週期被大大壓縮了，平均一週時間就可以完成交易撮合。而在價格方面，由於跳過了大量中間環節、黃牛、經銷商，賣方可以賣出更高的價格，最多幅度達20%，而買方則更加實惠。

　　楊浩湧一直在強調，介於雙方消費者之間的瓜子二手車並不是“大B”。“我們不背庫存、不收差價。”理解瓜子在做的事情正如理解Uber、Airbnb一樣，它本身並不買車和賣車，它只做資訊撮合，只做車輛檢測和定價。

　　外界一直有報道，瓜子並非純粹的C2C平臺，而是有C2B的交易內容。對此，楊浩湧說，“我們從未迴避過C2B的存在，只不過那是非常少的份額，大概只佔據1成左右。”創業邦瞭解到，在瓜子二手車上交易的車源必須在6年以內，所有部分超出規格的車源也想在瓜子平臺上賣，怎麼辦?瓜子的解決方法是幫他們導流到B端車商手裡。因此來說，瓜子二手車應該算是一個幫C端使用者賣車的幫賣平臺。

　　2016年年初，瓜子二手車提出的目標是：

　　1.年底覆蓋100個城市，交易額突破200億元，員工人數達8000人;

　　2.為使用者提供超過20億元汽車消費貸款，打造瓜子汽車金融品牌;

　　3.打通二手車交易後服務鏈條;

　　半年將要過去，楊浩湧信心滿滿地向創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***迴應，今年一定可以落實這個目標。在制定企業戰略時，他總是很在意節奏，嘗試把年度計劃分拆成季度計劃。他說，“創業需要節奏，緊湊而有力。”他一直關注企業的BMI之時，即衡量企業運營地是否健康的標準，其中包括企業使用者成本、次留存、周留存、月留存，使用者貢獻價值等等。

　　“把這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指數做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。“

　　孫子兵法說，“是故善戰者，其勢險，其節短”，就是說發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰，一定要短促有力。這是楊浩湧的座右銘。