談判失敗案例分析3篇

　　談判中雙方都希望獲得最大利益，從而發生利益間的衝突。下面小編整理了談判失敗案例分析，供你閱讀參考。

　　談判失敗案例分析篇1

　　2000年 12月4 日，飲料行業發生了一場空前地震，百事可樂斥資 134億美元成功收購了魁克公司，從而結束了長達一個月的談判期，成功將 “佳得樂”***Gatorade***這一稱雄美國運動飲料市場的品牌收歸旗下。

　　魁克曾一度徘徊於百事可樂、可口可樂和法國的達能集團之間，至此終於塵埃落定。百事可樂失而復得成功收購了魁克，其過程總的來說還算順利，兩公司的財務、人事、業務等方面的整合和重組未發生多大糾紛。

　　華爾街一家報紙如實的記錄了這樁買賣的全過程：

　　2000年11月2日 百事董事會主席恩里科前往芝加哥拜會魁克執行長莫里斯。

　　11月4日 因嫌百事出價過底，雙方沒有談攏。

　　11月15日 百事首席財務官努義在一次行業大會上暗示，還會再做努力收購魁克。

　　11月19日 可口可樂提出出價157億美元收購魁克。

　　11月20日一天之後，可口可樂未做任何解釋突然反悔***日後有內情洩出：可口可樂執行長達夫特把此事提交董事會，董事之一、華爾街股王沃倫·巴菲特大發雷霆，於是一天便風雲突變，而在此前，達夫特剛剛致函魁克，連稱這是可口可樂歷史上的新里程***。

　　11月22日 法國達能公司也表示對魁克的興趣。

　　11月23日 如出一轍，達能也突然宣佈退出。

　　12月4日 終於到了百事開香檳的時刻。百事可樂正式宣佈換股併購成功，百事可樂為魁克每股股票支付2.3股百事股票，同時還有一個保護性條約，如果在此後的一個月裡有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以無條件的被允許退出這場交易。

　　股市對此的反應讓人歡欣鼓舞：當天百事的股票上升了12%，達到47.44美元，魁克上升了6%，達到94.31美元。

　　根據合併協議條款，百事可樂收購魁克採用最常見的股票交易方式進行。

　　百事可樂併購桂格案例分析

　　商務談判

　　財務整合上，魁克公司的股東所持有的股票將每股換得 2.3 股百事可樂公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基數上，百事可樂公司將向魁克公司增發大約有 3.06億股票，並承擔原魁克公司的債務。百事可樂公司的股東則繼續持有原百事可樂公司的股票。

　　合併後的公司名稱仍然用百事可樂為名，並以代號為 “PEP "在紐約和芝加哥證券交易所交易。在人事安排上，新百事可樂公司將保持兩公司高層管理人員不變。百事可樂公司的執行長雷恩埃蒙德擔任新公司董事長兼執行長，魁克公司主席兼執行長莫里森擔任新公司的副董事長，並負責碳酸飲料以外的所有飲料業務的管理工作。其他管理人員也安排到相應的工作崗位。百事可樂與魁克公司整合過程中未發生像其他併購案那樣為掌權問題引起兩家公司的領導及員工們磕磕碰碰。

　　在業務整合上，百事可樂公司本著 “運用加減法則側重專業化，注意提高核心競爭力”的經營理念，把核心業務集中在飲料和方便食品上。新公司主要經營業務有 13個品牌，每種品牌的年銷售額均超過 10億美元。

　　談判失敗案例分析篇2

　　歐洲 A 公司代理 B 工程公司到中國與中國 c 公司談判出口工程裝置的交易。 中方 根據其報價提出了批評. 建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市 場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格 是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結 果。

　　中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙 方相互埋怨之後，談判不歡而散。

　　問題： 1.歐洲代理人進行的是哪類談判? 2，構成其談判因素有哪些? 3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?

　　分析： 1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。 2.構成其談判的因素有：標的——工程裝置;當事人——歐洲 A 公司，歐洲 B 工程公司和中國 c 公司;背景——中國市場競爭和 A 公司第一次 進入中國市場——微觀經濟環境。 3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A 公司應核代理地位淡判的要求做到：“姿態超脫、態度積極’應做“好人”。

　　談判失敗案例分析篇3

　　江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進環形燈生產技術， 各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺 得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查， 日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做 過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找 具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件 比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退 夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代 表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的 代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣 告失敗。

　　問題： 1 這種聯合算不算聯合?為什麼? 2.外商的主持談判成功在哪兒? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒? 4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?

　　分析;

　　1.這不算聯合對外的談判.因為它設滿足聯合談判的基本條件。 2.外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織;利用了廠家的差異***交易條 什***;利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。 3.北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規範做。 4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性 的“統—‘”條件的實現。

　　

談判失敗案例分析