草根如何創業

　　草根創業要筆記細心的多，因為一失敗就可能再也沒翻身得勁機會，下一個機會不知什麼時候才能到來。以下是小編為大家整理的相關文章。

　　草根創業如何選擇創業方向?

　　創業需要像打仗一樣，先熟悉軍法，明確方向，“謀定而後動”，才能取得“戰爭”的勝利。“先生存，後發展;先經營，後管理;二鳥在林，不如一鳥在手。”

　　“紙上談兵”

　　1.確定“敵人”的方位。

　　專案有沒有方向?行不行得通?說通俗一點就是：為誰謀利，對誰負責。我個人覺得最經典的商業計劃書就是：打土豪分田地!一句話清清楚楚，誰都明白要幹嘛能得到什麼。

　　所謂利，無非就是權、錢、名、色。你到底為誰在哪幾項上謀得了利益，一定要想清楚，這是生存的根本。對誰負責，誰說你好，誰來傳播你，產品就要對誰負責。負責的群體越大，發展就會越快。

　　2.挑兵點將。

　　這個專案在驗證階段需要多少人。人從兩個方便考慮：一是技能，直接考察過往的工作經驗即可。二是協作，儘量找有一起共事過的人來合作，核心人員特別注重是否有這方面的磨合期。

　　專案需要做什麼?自己心中一定要清楚，同時也要清楚：合作伙伴想做什麼，能做什麼，集合在一起才能最終決定做了什麼。如果太勉強，不會開心也不會持久，遲早是個麻煩。

　　3.三軍未動，糧草先行。

　　啟動專案到預期階段需要多少錢。首選掙錢，組個小團隊，不用投資太多，就能掙錢，這是最理想的情況。

　　其次融資，資本的力量是強大的，但是融資的成本是高昂的，不斷的和投資人溝通訊任的建立都不是一蹴而就的，要有心理準備。

　　最次自己掏錢，一個短期不能掙錢又得不到融資的專案，最終成功的概率是極其渺茫的，除非自己很有錢，很可能一點點錢砸進去連泡泡都看不到，最終給家庭帶來困擾。

　　4.天時。

　　在正確的時間做正確的事情，形式總是不斷變化的。創業既需要激情和勇氣，更需要理性和耐心。

　　初次創業總是容易感性化太強，不能實事求是的看待問題。打得贏就打，打不贏就跑，跑不掉就賣，賣不掉就關。打勝仗不需要水平，掩殺而已，打敗仗才考驗指揮者的素質，兵敗如山倒也能有條不紊。高手不是逆水行舟去逞能，而是順風順水駛到盡!這一點可能是廢話，不管用。因為只有執著過的人才能理解什麼叫放下。

　　對天時的把握上，可能每個創業者都要交點學費。

　　5.地利。

　　地方決定了專案成本，人員心態，媒體輻射，政策支援，隊伍建設，人脈圈子，資金支援。要客觀分析自身條件，權衡取捨，最大化的地理優勢。

　　舉例：北京的優勢是品牌輻射能力強，北京下雪全國人民都知道，同樣北京出了個什麼好專案一下子也能傳播到全國。但是北京的缺點就是浮躁，太多故事太多神話傳說太多口水扯蛋。怎麼客觀實際的根據專案的不同階段安排工作重點，想清楚了就可以，不能一概而論。

　　6.軍有軍規。

　　最根本的制度就是股權，既要保證決策的集中性，也要權衡團隊歸屬感。什麼五五開之類的和事佬方法，絕對是不可取的。一定要明確究竟是誰把公司靠在肩上，誰在做最後的決策，民主是打不了仗的。快速決策，錯了再調整的成本遠遠小於無休止的坐而論道。除此，簡明扼要的道德底線：不貪公，不賣主，不鬥己，不抗命。其他小節，共同決定共同遵守。

　　對創業公司來講，根本的制度是股權制度。在此基礎上，人事的作用遠遠大於制度。帶頭大哥需要胸懷和魄力，能幾乎容忍任何缺點，不斷髮現優點。在初期人的主觀能動性遠超過制度。

　　7.還需要那1%的運氣。

　　創業是一門藝術而不是科學。

　　科學有兩個顯著特點，一是可以重複，二是可以不被證明是錯的。但是創業在這兩點上都不符合，同樣的路第二個人走也許就走不通，形式總是在變化，太海量了無法模仿。

　　任何創業的成功案例，都可以找出更多失敗的案例來反證。同樣的專案，差不多的團隊，操盤手法相仿，甚至辦公都在樓上樓下。但是最終的結果可能南轅北轍，這就是藝術的魅力。成功是99%的努力+1%的運氣，但是這1%的運氣比99%的努力都要重要的多。

　　謀事在人，成事在天。謀只是讓成功的概率大一點，但是不保證一定會成功。

　　所以創業過，執著過，失敗過，證明自己還青春過就ok，不要太傷心。

　　行兵佈陣

　　1.向著“敵人”：前進!

　　創業有很多方向，電子商務，遊戲，社交，O2O等等。

　　通過不斷的學習，關注創投資訊，科技部落格等，同時融入創業圈子和別人交流，結合自己的工作經驗選擇一個自己感興趣的大方向。一旦選定了就不要輕易更改，因為隔行如隔山，任何行業都有潛規則，需要交學費的，需要時間。如果不斷的換大行業，很可能時間也浪費了，但是樣樣懂一點樣樣又不精。

　　創業就是要做別人做不了的事情，點子不重要，成為一個領域的專家才是最重要的。怎麼成為專家，時間積累和錯誤教訓很必要。

　　舉例：好的方向：網際網路金融，農業電子商務，軟硬結合，大資料，健康和醫療，清潔能源，新農業，細分O2O等;陷阱的方向：泛O2O大平臺，移動網際網路，社交平臺，3D印表機等。所謂陷阱就是，被炒作的很熱很巨集觀很美好的樣子，實際根本不覺被可操作性，或者成本極其高昂，或者關鍵技術沒有突破，不是草根應該乾的事情。

　　具體大方向如何呢?

　　三個考慮點：一是新技術產生帶來的新市場***注意是新技術，不是技術升級，技術升級往往時間視窗很短，而且都是既有大佬的自耕田，不要輕易去動***比如：網際網路革命。

　　二是國家政策放寬頻來的市場。比如允許商品交易帶來房產市場。預估一下，土地確權將造就一個新的地主階級，同時也會帶來新的市場，新農業的前景看好。

　　三是收入提高帶來的消費升級。比如：縣城的肯德基、麥當勞跟菜市場一樣，比城市生意好多了。如果在小縣城加盟必勝客之類，生意差不了。把一二線城市的消費形態往縣市級城市遷移會是個大趨勢。當然最重要的還是要根據自身的條件和興趣，任何你能想到的事情都會有很多人做，怎麼做的比別好，需要自己考慮。

　　2.“攻佔”一個制高點。

　　一個大的方向有很多需求點，創業一開始切忌全線展開，而是要選擇一個切入點。在一個點上取得絕對突破，然後再以線展開。

　　以O2O為例：O2O是很大的方向，縮小到一個具體的行業，比如：餐飲***大家都熟悉但不是個好切入點***。餐飲還太大，再縮小到快餐。

　　接下來就要確定切入點，到底要在快餐這個行業解決什麼問題。

　　為誰毛利，對誰負責。解決送餐快?解決訂餐方便?解決客戶資訊管理?還是味道更好更便宜?一開始只需要解決一點。

　　比如：解決送餐快。那麼接下來很簡單，選擇目標區域***寫字樓或者學校，集中容易驗證***。什麼網站啊，統統不要。找到一個目前正在做送餐生意的，跟他說免費替他送貨。你看看你是否能做到送餐更快。最終可能發現問題：不可能更快了。因為每到飯點，寫字樓電梯都很堵。所以快餐店早就做好了標準餐，每個樓層提前都擺好了。而且每個店都有默契，如果來了新對手很可能會有摩擦。打架?吵架?搞定保安?哈哈，發現開始想的不對吧。怎麼辦?請看第四點。

　　3.急行軍。

　　選擇好切入點後，接下來就是速度和執行。以小時統籌工作量，以天作為獎懲時間點，以周作為反饋週期。如果不能把工作精確到小時，原因只有一個就是切入點超過了團隊的操盤能力***一口吃個胖子不現實***。如果不能把天作為獎懲時間點，執行的速度和力度都會有影響。如果不能按周來稽核計劃，就會錯失機會，浪費時間，懈怠士氣。不怕錯，就怕拖。

　　4.戰術也是靈活多變的。

　　如果推進到底，發現最後的預期是錯誤的，沒關係，調整切入點繼續推進。提高送餐速度不行，還可以嘗試提高訂餐方便度。繼續按照上面的方法推進。反覆的快速試錯，是鍛鍊團隊和快速找到方向的最好做法。千萬不能不停的爭論，白白浪費時間，錯失良機。

　　5.“趁他病要他命”。

　　找到突破點以後。迅速的總結經驗，形成流程，快速的擴張。接下來可能的重點是找人，找錢。

　　6.築起防守高牆。

　　業務模式上有沒有門檻，如果沒有就要在資本上迅速建立門檻。如果自身融資條件不佳，不能建立門檻。快速考慮退路。

　　7.見勢不對，迅速撤退。

　　沒有門檻的掙錢方式會短期內吸引大量的競爭者，時間視窗非常短暫。首先能掙錢就掙錢，儘量多積累為以後艱苦的游擊戰準備。其次考慮賣掉，如果能賣個不錯的價格也是可以接受的。如果既不能掙錢，又不能賣掉，那就果斷的關掉，重頭來過，不要猶豫。

　　草根創業者自述：我是如何開垮5家公司的

　　沒有無數的失敗，我們是不會走到今天的。任何一棵大樹下面一定有巨大的營養，巨大的營養來自於這個時代很多人犯的錯誤。 永遠思考別人是怎麼失敗的，哪些錯誤是這些人一定要犯。因為成功有很多的要素，有很多的東西你是沒辦法學。———馬雲

　　我叫袁瀚，自由人事業發起者，袁瀚工作室創始人。現在是2014年年底，距離我第一次創業***2003年***到現在已經是第12個年頭。

　　話說我現在做的自由人事業算是第6次創業，也就是說我前面有過5次創業經歷。前5次成功了嗎?看標題就知道了。

　　下面來說說我前5次是如何把公司開垮的。每次開垮公司，都有很多原因，我這裡只用一個關鍵字把最核心的因素提煉出來，在原因後面還會說明我從中獲得的成長。

　　第一次開垮公司：“嫩”

　　1.創業概述：

　　我第一次創業是2003年到2004年，在廣東汕頭，做保健品。

　　第一次創業時我還在讀大三，不過一衝動就退學創業了。哈哈，當時想會不會成為第2個比爾蓋茨呢。不過我沒有成為比爾蓋茨，而是成了炮灰。第一次創業失敗的原因簡單說就是“嫩”：要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經驗沒經驗，典型的“三無”創業者。

　　2.我的成長：

　　據說創業成功率只有5%，那95%失敗的應該大部分都是第一次創業。

　　第一次創業失敗並不是什麼很糟糕的事情，我們起碼知道了什麼叫創業、什麼叫吃苦、什麼叫失敗。

　　我第一次創業雖然說不上吃過多少苦，不過也連續好多天吃泡麵，半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車，為了懲罰自己沒完成業績睡了幾晚上馬路。這些都是我很寶貴的經歷。

　　第二次開垮公司：“亂”

　　1.創業概述：

　　我第二次創業是2005年到2007年，在廣東廣州，做美容儀器。

　　2005年，幾個創業夥伴窩在廣州一個月租600塊的民房裡***全天看不見陽光***，用了3個月左右，把技術研發好、資料準備好，然後一出市場就勢如破竹。5人創業團隊，每個月都可以做幾十萬的業績。我們初次嚐到了賺錢的滋味。

　　賺錢後就迅速擴張：辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓，人員從5個擴充到近50個，人員工資從最開始發幾百塊生活費，到聘請了4、5個總監，每個總監都開8000塊的基本工資***注意那是2005年***。

　　上帝欲其亡,必先令其狂。我們的好日子只過了不到半年，然後就急轉直下，核心原因就是“亂”：

　　A.市場亂：

　　當時公司用的是區域代理制。我們把儀器、技術、培訓打包成專案賣給代理商，代理商再賣給終端消費者。雖然代理商獲得的利潤已經很高了，但他們希望獲得更高的利潤，於是到處找比我們更便宜的進貨渠道。

　　我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力，有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產類似產品的廠家，拿到了更低的進貨價。一邊跟我們要宣傳、培訓、技術支援，一邊偷偷跟別人進貨。我們當時雖然想了一些方法，但基本無法挽回局面。

　　B.管理亂：

　　公司有2個合夥人，我是二股東、負責策劃和銷售，大股東負責技術和培訓，我們2個都非常不擅長管理。於是當時就出現了人越多公司越亂、效益越差的現象。部門與部門之間頻繁出現權利鬥爭、辦公室政治越演越烈，我和合夥人除了一次又一次開除高管、也就沒有其他高招了。

　　C.財務亂：

　　我和大股東自己的開支與公司的財務都混在一起。大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鍊等所有費用全部拿到公司來報銷。如果公司只有她一個股東無所謂，但還有另外個股東呢，你說我會有想法嗎?

　　當然有。不過我當時才24歲，股份只有20%，覺得也不好意思講，就睜隻眼閉隻眼。當然，我自己也做得不好。公司曾經有幾個月沒有財務，我就代管財務。幾個月後招了新的財務，一算賬公司少了近10萬塊。這10萬塊也不是我貪汙了，當時公司很多出賬都是現金支付、我也沒有記賬，後面也想不起來。就這樣一個糊塗賬交接到新財務那裡。

　　2.我的成長：

　　很多創業者都跟我第二次創業有類似經歷：贏在營銷、輸在管理。創業者要麼自己有管理能力，要麼找一個具備管理能力的合夥人。如果聯合創始人都不具備管理能力，有錢就請一個會管理的職業經理人、沒錢就狠狠地提升自己的管理能力。

　　為了提升自己的管理能力，我2008年還專門去一個管理大師的公司上班，跟著學了1年多的管理。

　　第三次開垮公司：“急”

　　1.創業概述：

　　我第三次創業是2009年下半年，在山東青島，做演講培訓。

　　當時公司有3個合夥人，我做總經理、負責運營。我們3個湊在一起有2萬多塊錢，準備從小開始慢慢做。不過有一次在啤酒街喝酒的時候，聽旁邊的人說有一次代理國際演講大師的機會，不知道是急於求成、還是酒壯人膽，我們就在酒桌上把這個需要50萬啟動資金的事情接下來了，並很快簽了代理協議。

　　簽完協議後我才回過神來：從籤協議到演講會召開一共就3個月時間，50萬的啟動資金怎麼來?我們連辦公室都還沒有、團隊怎麼招?我們一個客戶積累沒有，上千張門票賣給誰去?一想到這些就覺得心拔涼拔涼的，但既然接了就硬著頭皮做唄。

　　雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告後付錢、可以讓員工不拿基本工資只拿提成、可以到處借到很多錢***大部分是跟只見過一面的陌生人借的***、可以讓很多牛逼的機構幫我們代理售票，但如果戰略決策錯了，執行力越強大、死得越快。因為我的行動力太強了，很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時，我們都知道這次一定賠得很慘，但已經收不了手了。

　　演講會做完後，公司迅速倒閉，三個股東其中一個跑了、另一個出了幾萬塊來抵償部分債務後退出了，剩下了30多萬債務我一個人背下了***雖然我只佔30%股份***。

　　2.我的成長：

　　第3次把公司做垮並欠下30多萬債務，我只用了3個多月的時間。歸根結底就一個字：急。太急功近利了!

　　我犯了很多創業者的通病：好大喜功、急於求成，不能腳踏實地、從小開始積累，妄想一夜成功。

　　創業者有賭博心理和冒險精神很正常，完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創業。但這個度要把握好，一旦賭博心理過重，就成了僥倖，市場會給我們沉重的教訓。

　　從第3次創業中，我吸取的最大教訓就是：腳踏實地、步步為營。

　　第四次開垮公司：“盲”

　　1.創業概述：

　　我第四次創業是2010年到2012年上半年，在山東青島，做培訓和俱樂部。

　　第三次創業失敗之後，有一個當時借錢我做演講會的顧客又投資了我近10萬塊，讓我開始了第4次創業。這一次前前後後共有30多位夥伴跟著我，我們做過很多事情：培訓、諮詢、會所、俱樂部、雜誌，後來甚至還想做類似於Linkedin的商務社交網站。為什麼會做得那麼雜?因為戰略不清——“盲”。我們摸索了很多事情，但一直沒有找到出路。可惜了那兩年半前後跟著我的30多位夥伴，跟我摸索和走彎路，但沒有帶他們走上光明大道。

　　2.我的成長：

　　第4次創業對我之後做微營銷打下了很好的基礎，因為我當時研究社交網站、社群、品牌、營銷、傳播等等，這些都是很寶貴的專業與實踐積累。

　　第五次開垮公司：“重”

　　1.創業概述：

　　我第五次創業是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微營銷。

　　第4次創業嘗試過很多事情，一直到2012年我才找到出路——網際網路營銷。2012年中旬我從傳統營銷轉型到網際網路營銷***當時主要做微博營銷***。因為前面紮實的積累，我剛轉型到微博營銷，就寫了大量專業文章，包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等，這些文章都得到了大量的權威媒體轉載，包括創業家雜誌、中國企業家雜誌等等。

　　2012年下半年因為找了一個杭州的合夥人，我2012年底就把公司從青島搬到了杭州，開始了第5次創業。

　　準確地說，第5次創業不算失敗，因為2013年我們十幾個人就做了200多萬業績，並且現在公司還發展得不錯，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。

　　A.人力結構重：

　　第5次創業我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結構：上面是業務系統，就我一個人開發市場;下面是執行系統，只有2、3個人做文案、設計;中間是運營系統，包括財務、人力、前臺、策劃、管理等，有7、8個人。

　　這種團隊結構在業績不好的時候，固定成本很高，虧損幅度大。在業務多的時候，又幹不了幾個，因為實際幹活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多，公司經營得很吃力。

　　B.決策重：

　　我算是公司創始人，開始主要決策是我做。不過公司發展需要不斷投入資金***橄欖型團隊結構***，錢主要是合夥人出的，所以後來合夥人的股份比例超過了我。公司於是出現了雙頭決策。A說A有理、B說B有理，誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯，因為雙方各自的經驗和角度不同，按照誰的決策做都有可能成功。

　　比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺，因為決策錯了可以及時調整，但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從，讓團隊固步不前。

　　2.我的成長：

　　我現在做自由人事業，堅決把公司做“輕”。

　　A.團隊結構輕：從橄欖型到啞鈴型

　　前面是業務系統，我們發展了幾十人的兼職業務團隊;後面是執行系統，我們發展了幾百人的眾包團隊;中間是運營人員，我培養為核心人員，保持在10到20人的規模。

　　這樣的啞鈴型，業績低的時候，固定成本很低，虧損額度很小;業務多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少，現金流整體比較好。

　　B.決策輕

　　我現在採取“戰略上獨裁、執行上放權”的管理模式，重大問題基本都是自己說了算，這樣非常適合初創階段，因為反應速度很快，一旦有什麼想法就立馬執行，做對了就長期執行，做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。

　　雖然我曾開垮過5家公司，但我從來不覺得自己是個失敗者。因為在我的字典裡，失敗者的定義是你放棄了、不再前行了。而我從來沒有放棄，一直在堅持、一直在前行。當然我暫時也還不算一個成功者，雖然我目前做的自由人事業成長得非常穩健、發展前景也很看好，不過暫時規模還比較小，所以我算是一個在路上的人。

　　我這種人外界稱為連續創業者，有人是看不起連續創業者的。比如有著名的天使投資人說過：如果你連續幾次創業失敗，就不要創業了，因為你不適合。也有知名的自媒體人說過：連續創業者不過是連續失敗者的自我美化，就是無能才不斷失敗。

　　不過我的想法是：人生是為自己而活，不是為了活給別人看。所以別人愛咋說咋說，我只聽從自己的內心。更何況連續多次創業，後面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信會成為其中一個。