人力資源規劃的特點

　　人力資源與其他資源不同，其開發和利用有自身的規律和特點。一起來看看下面小編為你帶來的“”，這其中也許就有你需要的。

　　人力資源的特點

　　1.人力資源的生物性

　　人首先是一種生物。人力資源存在於人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特徵相聯絡。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特徵。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據人的自然屬性與生理特徵進行符合人性的管理。人力資源屬於人類自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。

　　2.人力資源的時限性

　　時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命週期的限制。作為生物有機體的個人，其生命是有周期的，每個人都要經歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命週期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。無論哪類人，都有其才能發揮的最佳期、最佳年齡段。如果其才能未能在這一時期充分利用開發，就會導致人力資源的浪費。因此，人力資源的開發與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產出，延長其發揮作用的時間。

　　3.人力資源的再生性

　　經濟資源分為可再生性資源和非再生性資源兩大類。非再生性資源最典型的是礦藏，如煤礦、金礦、鐵礦、石油等，每開發和使用一批，其總量就減少一批，決不能憑藉自身的機制加以恢復。另一些資源，如森林，在開發和使用過後，只要保持必要的條件，可以再生，保持資源總體的數量。人力資源也具有再生性，它基於人口的再生產和勞動力的再生產，通過人口總體內個體的不斷更替和“勞動力耗費——勞動力生產——勞動力再次耗費——勞動力再次生產”的過程得以實現。同時，人的知識與技能陳舊、老化也可以通過培訓和再學習等手段得到更新。當然，人力資源的再生性不同於一般生物資源的再生性，除了遵守一般生物學規律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。從這個意義上來說，人力資源要實現自我補償、自我更新、持續開發，這就要求人力資源的開發與管理注重終身教育，加強後期的培訓與開發。

　　4.人力資源在使用過程中的磨損性

　　人力資源在使用過程中會出現有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。在現代社會，人力資源的這種磨損呈現以下特點：首先，與傳統的農業社會和工業社會裡較多地表現為有形磨損不同，現代社會更多地表現為無形磨損;其次，當今社會的一個重要特徵是新技術不斷取代原有技術，而且更新週期越來越短，致使員工的知識和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來越快;最後，人力資源補償的難度加大，這是因為當今社會的人力資源磨損主要表現為無形磨損，而無形磨損的補償比起有形磨損的補償要困難得多;同時，由於人力資源磨損速度的加快，也使得補償的費用越來越高。

　　5.人力資源的社會性

　　人處在一定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發是通過社會分工來完成的，是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性，主要表現為人與人之間的交往及由此產生的千絲萬縷的聯絡。人力資源開發的核心，在於提高個體的素質，因為每一個個體素質的提高，必將形成高水平的人力資源質量。但是，在現代社會中，在高度社會化大生產的條件下，個體要通過一定的群體來發揮作用，合理的群體組織結構有助於個體的成長及高效地發揮作用，不合理的群體組織結構則會對個體構成壓抑。群體組織結構在很大程度上又取決於社會環境，社會環境構成了人力資源的大背景，它通過群體組織直接或間接地影響人力資源開發，這就給人力資源管理提出了要求：既要注重人與人、人與團體、人與社會的關係協調，又要注重組織中團隊建設的重要性。

　　6.人力資源的能動性

　　能動性是人力資源區別於其他資源的本質所在。其他資源在被開發的過程中，完全處於被動的地位;人力資源則不同，它在被開發的過程中，有思維與情感，能對自身行為作出抉擇，能夠主動學習與自主地選擇職業，更為重要的是人力資源能夠發揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其他資源進行生產，推動社會和經濟的發展。同時，人力資源具有創造性思維的潛能，能夠在人類活動中發揮創造性的作用，既能創新觀念、革新思想，又能創造新的生產工具、發明新的技術。

　　7.人力資源具有生產者和消費者的角色兩重性

　　人力資源既是投資的結果，又能創造財富;或者說，它既是生產者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源於個人和社會兩個方面，包括教育培訓、衛生健康等。人力資源質量的高低，完全取決於投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，並且這種消費行為是必需的、先於人力資本的收益。研究證明，人力資源的投資具有高增值性，無論從社會還是個人角度看，都遠遠大於對其他資源投資所產生的收益。

　　8.人力資源的增值性

　　人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發和使用過程中，一方面可以創造財富;另一方面通過知識經驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現價值增值。

　　中小企業人力資源規劃的四項重點

　　中小企業人力資源規劃不能照搬照抄大企業規劃的教條，而應當立足解決問題，形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式。

　　中小企業HR規劃的困惑之源

　　不少中小企業在做人力資源規劃時都有一個困惑：明明投入了不少的時間和精力，但為什麼人力資源規劃並沒取得應有的回報?仔細研究發現，中小企業人力資源規劃的這一困惑同中小企業在戰略規劃時的困惑一樣，正如麥肯錫顧問所說，規劃工作有時就像遠古時代舉行的儀式，跳著舞，揮著羽毛，打著鼓，然後就懷著一種神祕的期待：好的結果將會隨之而來。然而，事實往往並不能如人所願。 這一困惑主要源於中小企業所處特定發展階段的特有問題對人力資源規劃形成的制約，這種制約主要包括兩方面：

　　■ 方向性制約：

　　規劃依據不夠充分和明確

　　從理論上說，企業戰略規劃應當是人力資源規劃的一個重要前提。但是，外部環境的複雜和不確定性導致中小企業戰略模糊，甚至戰略缺失，在規劃時有一種“摸著石頭過河”的感覺，有時甚至覺得連石頭都摸不著，還談何做人力資源規劃?

　　■ 基礎性制約：

　　規劃支撐體系不完善

　　中小企業人力資源管理基礎相對薄弱，對人力資源規劃缺乏有力的支撐。一方面，戰略的不確定性會帶來相對頻繁的組織結構調整，使得人力資源的基礎性工作***如職位分析、考核等***更為複雜。另一方面，中小企業一般“重業務、輕管理”，再加上人力資源管理相對滯後於業務管理，資源配置也不夠充分，從而人力資源管理很難形成系統、完整、成熟的支撐體系。此外，人力資源規劃過程中需要決策者、業務部門、人力資源部門之間的密切協作，而實際工作中，多數中小企業的直線經理尚未充分發揮其應有的人力資源管理職能，業務管理與人力資源管理分離。這種“兩張皮”的現象容易造成規劃工作中，人力資源部門一頭熱，致使規劃的輸出大打折扣，可執行性也較差。

　　因此，中小企業只有從實際出發，以新的視角重新審視人力資源規劃，形成符合自身特點和要求的規劃思路，才能突破制約，從而有效地指導人力資源規劃的制定和實施，具體可從四個重點來把握。

　　深入挖掘規劃內涵，合理定位規劃目標

　　表面來看，人力資源規劃就是通過分析和預測企業人力資源需求和供給以及相關的要素，制定必要的政策和措施，以確保實現人力資源供給與需求的平衡。 自上世紀70年代起，人力資源規劃也開始關注於組織和戰略的結合，關注戰略實現過程中的人力資源問題，並通過策略選擇，系統地解決這些問題。實際上，人力資源規劃可以劃分為三個不同的層面：

　　層面一：關注人才供需平衡，即進行人力資源供給與需求的預測和分析;

　　層面二：關注供需平衡的實現，即通過制定相關政策，確保組織有能力和正確的途徑來實現人才的供需平衡;

　　層面三：關注基礎支撐，即通過建立基礎的管理體系，形成有效的機制和管理工具，實現對規劃過程及規劃執行的有效支撐。

　　在這三個層面中，下一層支撐上一層的實現。三個層面的目標綜合起來就形成了人力資源規劃的總體目標域。

　　在人力資源規劃過程中，大家通常把精力集中於第一層面***這可能源於規劃教科書的影響或者優秀企業的標杆作用***。然而，容易忽略的是，優秀企業一般都具備規劃實施的基礎平臺和規範的運作體系，在規劃的第三層面非常強，能夠形成對人才“選”、“育”、“用”、“留”的有效支援，使大多數問題在企業現有的體系中均可以找到落腳點。所以，在人力資源規劃中只需關注需求與供給預測以及特殊的政策問題就可以了。

　　相對而言，中小企業人力資源規劃一般不具備這樣一個平臺。所以，只有走出侷限於供需平衡的誤區，只把供需平衡問題僅僅當作規劃中的一個環節，甚至不把它作為主要的目標，進而在更為廣泛的空間中尋求系統地解決人力資源問題的方式和方法，才能真正實現人力資源規劃的總體目標。所以，從規劃形式和規劃內容方面來說，相對於優秀的大型企業，中小企業人力資源規劃在某些方面不是變得簡單，而是更加複雜了。

　　中小企業人力資源規劃應當定位於尋求人力資源管理問題的解決之道，重點在規劃的第二層面和第三層面上合理選擇目標，圍繞業務領域對人力資源管理的要求，準確定位和解決人力資源管理問題，同時，通過不斷完善人力資源各項基礎管理工作，實現對問題解決的有效支援。

　　建立多層次、多視角的規劃主線

　　對人力資源規劃的要求主要來源於三個方面：戰略及業務發展的要求、組織變革的要求、人力資源基礎體系建設的要求。從這三個方面分析出發，最終可以排列出一系列需要完成的人力資源管理相關目標和任務，根據緊急程度、重要程度、資源約束條件就可以比較容易地選擇出規劃的重點內容。簡單來說，這一過程的核心就是“挖問題，理思路，定主線，提方案”的過程。根據各項要求而延伸出的、不同層次的人力資源管理問題及其可行的解決方案就構成了人力資源規劃的核心內容。

　　其中，明確規劃的主線十分重要。這裡所說的規劃主線同小說中的寫作主線是有所區別的，所謂規劃的主線就是人力資源工作開展的主線，它體現出問題解決的不同視角和重點，並決定著規劃的內容。比如，某小型企業面臨銷售人員不足的問題。以此問題的解決為主線，該企業在年度人力資源管理規劃中就會鎖定銷售人員的需求預測、招聘、以及與之相應的培訓和績效管理工作。

　　隨著視角的改變和關注問題的不同，人力資源規劃可以同時擁有多條主線，這些主線可以獨立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培養、模組建設、員工關係、利益協調、“空降兵”生存、甚至人力資源變革管理都可以作為人力資源規劃的主線條。當一條主線的工作完成，形成規範的可複製的方法之後，就會形成一條測試企業人力資源管理體系的觸角，或者演化成體系中的一條血脈。多條主線的交織構建成一個有效的系統，通過對相互交織的主線進行分析，就可以從不同的維度折射出人力資源管理的內部細微結構，讓中小企業在進行人力資源決策時對問題把握得更為準確。

　　只要從上述規劃主線的思路出發，即使企業缺乏戰略或者戰略不清晰，我們也可以據此進行人力資源規劃了。因為企業的業務運作是常在的，企業的管理問題是常有的，可以通過轉換視角從不同的層面重新審視企業管理系統，尋找並定位人力資源管理的相關問題。不確定的就讓它不確定，抓住能抓住的東西，規劃不是為了使人力資源管理表面完美，而是為了解決實際問題。

　　實現從基礎性支撐到“體系”建設的迴圈

　　中小企業要做好人力資源規劃，基礎性支撐工作必不可少。

　　基礎性工作包括許多內容，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等等。就人力資源管理的範籌而言，簡單地說，這些基礎性工作就是我們稱之為“人力資源管理體系”的東西。

　　中小企業一般缺少完整的“人力資源管理體系”平臺，所以對於很多中小企業來說，“體系”的建設或多或少都會納入人力資源規劃的範圍，成為規劃的內容之一。由於規劃是為實現規劃的目標服務的，所以當目標和任務的實現需要建立一種相對穩定的支撐機制時，這種支撐機制就可以納入這一“體系”。所以，從職位分析、職位設定、績效管理、激勵機制、職業規劃到管理方式應當說都屬這一範疇。具體解決問題時，這些管理模組就成為可以選擇的工具。

　　所以我們強調，人力資源規劃過程也是人力資源管理體系建立和規範的過程。其實，伴隨著規劃中問題分析和解決的深入，經常會產生一些創新性的機制和工具。對於企業來說，這些創新性的機制在規範以後十分有必要納入“體系”建設之中。而這些體系中的特色內容往往就成就了我們通常聽說的“某某企業模式”。此外，規劃中的這種創新實際上也意味著對原有功能模組以及管理模式的重新修正，以形成適合企業自身特點的有效管理工具。

　　這種創新有時是很特別的，它並不意味著技術上的先進。例如，定義人才通常認為是人力資源規劃工作的基礎，也是人力資源規劃的起點。不同企業定義人才的方式區別很大，通用的方式是依據職位分析和職位評估，通過科學的標準來進行系統識別。然而，有的中小企業通過一番頭腦風暴也許就可以解決80%的問題，這也不失為一種有效的方法。

　　有一家企業在靈活運用“任職資格”工具方面也很有創意。由於企業發展迅速，人才需求在增加，但人才流失率卻居高不下。在分析情況之後，為解決這一問題，他們決定引入任職資格體系。但由於業務不成熟，無法建立一套相對完整、科學的資格標準，他們就直接跨過了所謂的全面、規範的科學方法，直接設計了一個十分概括而又簡單的資格標準，對企業技術類人員實施了分層分級的管理，這一措施大大降低了人員流失率。現在，他們在執行中已經開始細化標準，並回過頭來考慮“任職標準牽引能力提升”和其他方面的問題。他們的成功得益於對任職資格管理工具同自身問題解決的有效結合，以及對目標的準確把握。這對於那些教條地認為只有成熟的職類才可以建立任職資格體系的人無疑很有啟發。 從基礎性支撐到建立體系是一個循序漸進的過程。從人力資源管理問題的解決過程中總結經驗、工具、模式，用以豐富“體系”，然後再將各類經驗、工具、模式用於解決實際問題。通過點滴的積累，企業規劃的支撐平臺就逐漸形成了，適合企業特點的人力資源管理體系也會慢慢醞釀成熟。 以變革管理引導規劃的有效實施

　　中小企業人力資源規劃包含著對人力資源管理舊模式的否定和發展，有時甚至包括模式的重新構建。這一過程就是人力資源管理變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的衝擊，人力資源管理變革工作往往會遇到較大的阻力，只有實施有效的變革管理才能使企業航船順利渡過險灘。

　　首先，人力資源管理變革要爭取得到企業高層領導的有力支援。領導不支援，一切都是空話。有了領導的支援，還要成立高效的組織，只有建立企業高層、人力資源部、業務部門緊密合作的運作機制，才能有效地引導人力資源管理的變革。

　　其次，要制定包含具體專案和任務的行動計劃，明確目標、時間要求、實施要點、責任歸屬、費用預算、專案監控和驗收或完成標誌等。這些內容實際上構成了一份份的專案任務書。針對各項任務，可以分解和落實職責，設定具體指標，納入考核並制定相應的獎懲措施。此外，可以考慮建立針對專案實施的問題反饋、求助和決策機制，有效促進各專案的順利開展。人力資源規劃不是用來欣賞的，沒有行動計劃，再好的遠景也只能是虛無飄渺的海市蜃樓。

　　最後，要做好變革溝通和培訓工作，讓溝通和培訓貫穿於人力資源管理變革的整個過程。通過溝通和培訓來傳播和推銷新思想、新方法，通過“利益關係人”的分析，來了解變革的衝擊點在哪裡。從而制定針對性措施，循序漸進，因勢利導，確保變革期的平穩過渡，避免發生衝突。

　　總之，系統地把握中小企業人力資源規劃的四項重點，突破方向性制約和基礎性制約，從而使中小企業真正從人力資源規劃中受益。這並非天方夜譚。

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