成功和失敗的事例分析

　　失敗不能阻礙你成為一個成功的人，成功和失敗都是長期一步一步積累的結果。為此，下面由小編為大家整理相關內容，歡迎參閱。

　　篇1

　　歐陽×，男，湖南師範大學國際經濟與貿易專業學生，經營擁有自己品牌的輪滑專賣店——風火輪滑，主要經營成人輪滑裝備，進行輪滑技術培訓與諮詢，並承接各類有關輪滑的商業表演。目前擁有三家連鎖店，兩家設在長沙，一家設在北京。

　　歐陽×本人酷愛輪滑運動，升入大學後，他發現很多也有同樣的愛好，於是萌生了開創品牌輪滑店的想法，並進行了一定的市場調查，確定了創業方案。通過向朋友借款和自己的部分存款，歐陽×籌集了8萬元資金，創辦了“風火輪滑”專營店，開始了自己的創業歷程。通過一個多月辛苦的籌備，“風火輪滑”誕生了。但初期的經營卻不令人滿意，少有人來問津，沒什麼人瞭解他的“風火輪滑”。為了改變這種局面，擴大品牌的知名度，推廣輪滑運動，歐陽×頻繁在長沙各大高校演出，結交志同道合的朋友，吸引更多熱愛輪滑的人，推廣自己的品牌，同時也培養了一批新的輪滑愛好者。經過兩年的摸索，“風火輪滑”已經初具規模，擁有三家連鎖店、500餘名會員，成為了輪滑協會的合作伙伴，風火輪滑是輪滑協會的推薦產品，為長沙高校大學生熟知。

　　今年上半年大學畢業後，歐陽×繼續經營著壯大中的“風火輪滑”，並且有意其他體育運動裝備的經營。

　　篇2

　　一位哲人曾經說過，最準確的判斷來自最簡單的常識。誠然，ITAT的失敗再一次說明了這一點。歐廣通先生是一個“深諳商道”並富有想象力的創業者，憑藉其多年在服裝業的打拼經驗及對這個行業的深刻理解，他創造出了一個“概念”，給大家講述了一個“美妙的故事”——供貨商、ITAT與地產商形成一個利益相關的“鐵三角”，供貨商負責品牌服裝的供給、地產商提供零租金的門店、ITAT則集中力量專供渠道管理和市場開拓，三方按照60：25：15的比例對銷售收入進行分成。零庫存、零風險、零租金——ITAT創造了品牌服裝銷售的新模式，為廣大投資人描繪了一幅美麗的藍圖。馬克思曾將說過，資本的天性就是逐利，誠如。投資家的天性是貪婪——這本身是無可厚非的，投資的最終目標就是追求超額的回報。創業者的美麗藍圖與投資家的逐利衝動二者一拍即和，共同締造了“ITAT神話”。但激情往往讓我們放棄警惕，衝動使我們忽視風險，美麗的願景是我們忘記了最簡單的常識——對常識的忽視一開始就註定了ITAT的失敗。

　　為了更好的總結教訓，我們不妨先簡單回顧一下ITAT的發展歷程。2004年9月，ITAT在深圳市地王大廈信興廣場開出第一家店鋪，全年共開設門店8家，年銷售額546萬元;2005年，門店總數達到68家，年銷售額1.79億;2006年，門店總數達到400多家，銷售收入達到7.78億元，並在當年年底獲得藍山資本5000萬美元風險投資;2007年3月，藍山資本聯合摩根士丹利、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7000萬美元。公司隨即進入“瘋狂擴張”，截止2007年底，公司門店總數飆升至1100家，總營業面積高達136萬平方米，銷售額達到42億***對於這一資料外界一直存在懷疑***。不管是在規模上、還是在發展速度上，ITAT都創造了中國服裝銷售業的奇蹟。然而，好景不長，公司隨即就出現了問題，2008年3月19日，ITAT在香港聯交所舉行的第一次聆訊中因商業模式遭質疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜;2008年7月12日，ITAT在香港聯交所舉行的第二次聆訊中因財務資料遭質疑再次未獲通過;2008年10月，ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鍊出現危機。。。。。。

　　從高潮到低谷，一切都發生在剎那間。短短的半年時間，一個美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍山資本等知名風投陷入“難堪”，也引發了人人們對傳統服裝行業模式創新的廣泛討論。ITAT敗在哪裡?對於這個問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業模式、市場戰略、成本控制及資金鍊管理等方面進行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進行剖析之前，我們不妨再仔細的研究一下其商業模式，然後再運用我們所掌握基本常識對其做一個簡單的分析。

　　ITAT商業模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產商-ITAT-商業地產商。品牌服裝生產商提供產品，地產商提供門店，ITAT負責渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產品銷售即可，無需支付店鋪租金，也不用承擔庫存風險，唯一的支出就是廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用。一個理念的創新就解決了一直困擾傳統服裝行業的兩大難題——高額的租金費用和商品庫存積壓風險。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成***25%***，扣除廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用，餘下的就是公司的利潤。不可否認，ITAT的這一商業模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細加以深究，運用簡單的判斷，我們就不難發現其中存在的問題。

　　篇3

　　從高潮到低谷，一切都發生在剎那間。短短的半年時間，一個美麗的神話即宣告破裂。ITAT神話的破滅，不僅使摩根士丹利、藍山資本等知名風投陷入“難堪”，也引發了人人們對傳統服裝行業模式創新的廣泛討論。ITAT敗在哪裡?對於這個問題，很多投資界人士和專家都已做過全方位的研究，從商業模式、市場戰略、成本控制及資金鍊管理等方面進行了深入的剖析，筆者在此也就不再贅述。在對ITAT的失敗原因進行剖析之前，我們不妨再仔細的研究一下其商業模式，然後再運用我們所掌握基本常識對其做一個簡單的分析。

　　ITAT商業模式的核心就是其對外宣稱的“鐵三角”——品牌服裝生產商-ITAT-商業地產商。品牌服裝生產商提供產品，地產商提供門店，ITAT負責渠道管理和服裝銷售，服裝銷售收入按以下比例在三者之間分成：供貨商60%，ITAT25%，地產商15%。在該模式下，ITAT只需做好市場開拓和產品銷售即可，無需支付店鋪租金，也不用承擔庫存風險，唯一的支出就是廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用。一個理念的創新就解決了一直困擾傳統服裝行業的兩大難題——高額的租金費用和商品庫存積壓風險。ITAT的盈利模式也很簡單：從服裝銷售收入中提成***25%***，扣除廣告營銷費用、員工工資以及業務管理費用，餘下的就是公司的利潤。不可否認，ITAT的這一商業模式簡單、清晰而且很有吸引力。但只要詳細加以深究，運用簡單的判斷，我們就不難發現其中存在的問題。

　　TAT的“鐵三角”模式非常完美，盈利模式也很清晰，但這一切都是建立在一個假設前提之上：公司能夠實現可觀的銷售收入。只要銷售收入能夠持續增長，ITAT的商業模式肯定能夠成功，蘇寧和國美已經證明了這一點。ITAT“悲劇”的根源就在於這一前提沒有實現。沒有銷售業績，ITAT的“鐵三角”模式就是一個“空中樓閣”。服裝零售葉中的兩個常用的業績評價指標是單位門店日銷售額和坪效***單位面積日銷售額***。以ITAT2007年資料為例，可以說明其存在的問題。2007年公司公佈的銷售收入是42億，門店1100家，總門店面積136萬平方米。算出來，其單位門店日銷售額為10460元，明顯低於行業平均水平;坪效為8.43元，而同期行業平均坪效水平為30元，知名商場甚至可以達到60-90。透過上述指標，我們不難發現，在公司發展最快的2007年，公司的銷售業績卻不盡人意甚至可以說是非常糟糕。

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