陳天橋的選擇

　　2006年11月7日，盛大丟擲了他所持有的新浪股份，而在去年盛大耗資2.3億美元收購新浪股份被視為盛大力圖實現從單純網遊業務向互動娛樂傳媒業務轉型的第一步，那麼丟擲新浪股份後，陳天橋意欲何為，他又將做出什麼選擇呢？

　　昨天清華大學經管學院MBA第二屆企業案例大賽以盛大陳天橋的案例，六個小組從各自的立場出發為陳天橋（見右圖）做出了下一步的選擇，無論是否會和陳天橋自己的選擇一致，但這個發跡於互聯網遊戲、受阻於盒子計劃的公司將如何尋找自己的再造模式，讓我們一起思考吧。

　　第一組（Fly隊）

　　放棄自主研發繼續走代理模式

　　穩健推行互動娛樂媒體戰略，開拓旗下網站媒體資源的盈利途徑，為日後的娛樂平臺（盒子軟體部分）作內容儲備；因勢利導，明確樹立網路遊戲核心業務的思路，尋找潛力遊戲代替已經處於衰退期的產品；盛大自主開發的遊戲多數不成功說明開發不是其優勢能力，放棄mmo研發轉向代理，將研發方向集中於手機及休閒遊戲；順勢而為，觀望IPTV發展態勢，與廣電總局商討娛樂平臺合作的可能性，維持易寶的家庭娛樂概念為未來作準備；審時度勢，關注手機遊戲市場的發展，延續移植已有PC平臺網遊的策略。

　　第二組（暢想國際隊）

　　先無線業務，後家庭戰略

　　現在著力的網路遊戲業務，近期轉向無線業務，遠期還是走入家庭戰略。

　　網路遊戲則優化產業鏈，加強網路遊戲自主研發，完善網遊平臺建設；調整商業模式，建設遊戲社群：完善遊戲社群；在無線業務領域：基於PC網路遊戲，拓展無線娛樂，把握市場先機，加強個性化服務，形成無線業務優勢；在家庭業務領域，渠道方面：謀求同拿到IPTV牌照的四家單位合作，聯手電視廠商打造數字家庭戰略，內容方面：整合新浪和其併購的優勢資源,進一步加強與上游供應商的合作，在現有網遊社群的基礎上逐步拓展社群內容，技術方面：在晶片、作業系統、其他技術與英特爾、微軟、研究機構合作，在硬體方面尋求與電視廠商合作。

　　第三組（維生素隊）

　　將互動娛樂進行到底

　　盛大在戰略決策和業務經營方面表現出來的優勢，恰恰是其抓住了建立“互動娛樂公司”的關鍵因素，成為其獨有的競爭優勢，但在快速發展的背景下，盛大在產品策略、資本運用、開發技術方面存在較為明顯的不足，這將成為盛大前進的主要障礙。

　　在整體戰略方面，盛大應緊扣“互動娛樂” 兩大核心因素：豐富產品和內容，提升品牌價值；在市場選擇方面，面對網際網路互動娛樂、手機網路互動娛樂、電視網路互動娛樂三個市場，盛大應有所取捨；面對行業未來的關鍵成功要素，盛大需要迅速彌補其在相關方面的不足，以提升其核心競爭力。

    運營策略：針對休閒遊戲市場增長性和平臺黏著性，加強休閒遊戲社群平臺建設，針對MMORPG產品週期性，靈活應用點卡、包時、增值、廣告等盈利模式，同時發展多語言運營平臺，儘快拓展東南亞、南亞等海外市場；資本運營，以退為進，鞏固後方，妥善解決新浪董事會問題，加強對已收購企業的消化，重組研發和內容資源，以求合力；開發技術、網羅人才，尤其是核心研發管理和創意人才，加強無線互聯娛樂的研發儲備，謀求收購華語區領先的遊戲開發企業，例如蘇州蝸牛、完美時空等；組織效率方面要改進單一決策體制，適度調整企業管理風格，加入創造性企業文化元素，資源整合方面則要嘗試與業內優勢互補的領先企業進行戰略合作，與具備廣電網路資源的優勢企業進行合作，以獲取行業准入。

　　第四組（SEA隊）

　　維持現狀

　　認為盛大的網路迪斯尼的戰略是清晰的，盛大的戰略是擴張的,激進的，無論成敗得失，盛大的未來都值得期待。

　　第五組（閃點隊）

　　繼續做大“有電腦有電視市場”

　　著重剖析盛大進入家庭娛樂市場情況，將市場分為四大類進行分析得出結論，無電腦無電視市場，不做考慮；有電腦無電視市場，份額很小，無電腦有電視，可行性不高，剩下的有電腦有電視市場，則要重點把握，改進內容和服務的商業模式，例如，在付費方式上，採用會員制， 計時、計次並存，部分內容免費使用；同時支援滑鼠、鍵盤和遙控器。

　　另外多方合作，深挖內容與服務，採用分成制使服務和內容提供商成為利益相關方，力爭做到海量的內容。與電腦製造商保持合作，將易寶與電腦捆綁銷售；密切關注電視行業動態，為長期的家庭戰略發展做好鋪墊，同時技術研發和內容深化，提高行業進入門檻。

　　第六組（fresh隊）

　　進軍手機網遊家庭戰略為終極目標

　　給盛大制定的戰略目標是打造娛樂互動平臺，從一個單一的大型遊戲供應商變成一個整合大型遊戲、休閒遊戲、電影、音樂以及其他互動內容的綜合供應商，達到建立互動娛樂帝國的目標。因此第一層面仍以網路遊戲為主，拓展並確保核心事業之運作；第二層面則進軍手機網遊，拓展新業務；第三層面仍要實施家庭戰略，以便有開創未來事業的機會。

　　在網路遊戲方面要實現一些戰略轉變，例如，從時長收費向增值服務收費轉變，向廣告收費轉變：廣告產品以青少年為目標客戶的產品，如運動用品、食品、數碼產品等，從遊戲運營轉向運營與開發，從遊戲產業向遊戲周邊產業轉變，如佩飾、玩具、食品、飲料等。[]

　　家庭戰略目標的實施一是“快半拍”戰略，暫時將目光重新迴歸到電腦上，通過易寶先行佔領電腦，等待時機成熟再進軍電視領域；二是走合作之路，在內容服務上模式上與家庭戰略的CP簽訂排他性協議，允許其根據盒子使用者對資源的利用率收取一定比例的費用，好處可以規避風險、構築進入壁壘、節約資金，與硬體合作製造商走聯合開發、委託生產的合作模式，可以規避風險、避免不必要的資金投入。