餐飲業創業經歷

　　看看那些餐飲業創業的故事，感受他們勇於創業的精神，激勵自己的鬥志，從他們的故事中找到成功的方法。那麼下面是小編分享的，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　“媽媽家”餐廳的創業經，一個大廚老闆的創業故事

　　曾在浙江人餐飲集團、上海雍福會會所任職行政總廚的丁忠華，靠一身紮實的功底走入了“大廚開店”的行列，在經歷過一次失敗後，如今他的“媽媽家”餐廳憑藉著精準的菜品設計，在搏殺慘烈的上海灘成功站穩了腳跟。

　　丁忠華 2004年起擔任上海早晨餐廳行政總廚，將其從一家小店擴張到最火爆時期的7個品牌;後歷任浙江人餐飲集團行政總廚、上海雍福會會所行政總廚，2014年離職創業，現任老上海風味餐廳“媽媽家”董事長。

　　“媽媽家”的營業面積共150平方米，分上下兩層，每逢節假日，下午四點半到七點半便能翻檯三次，日營業額一萬六以上，毛利63%左右。收入豐盈得益於丁忠華出色的菜品設計：價效比超高的同時又保證了利潤。

　　首戰輸掉上百萬

　　媽媽家其實這是丁忠華經營的第二個品牌。2014年，辭職後的他首先選擇了火鍋店作為創業專案，不到一年，就因經驗不足加之競爭激烈而以失敗告終，輸掉了上百萬。痛定思痛，丁忠華分析了失利原因：“廚師開店，多數先關注‘產品口味’，再關注‘怎麼賣’。我當時太過自信，沒有讓自己的產品去迎合市場。

　　第一，出品缺乏記憶點，我所有的涮品和小料都做得非常完美，結果客人說什麼呢?‘這裡的東西，真的蠻好吃的，但我一樣沒記住。’而如果十個產品裡有九種東西是普通的，只有蛋餃勝過別家，那客人就會說：‘這家的蛋餃真好吃!’

　　第二，沒有充分考慮人均消費和價效比，我太關注食材了，為了開店，不惜代價找來了最好的牛羊肉，但客人的反饋是：‘花錢不少，沒覺得東西有多麼特別。’”

　　正是認識到這一致命失誤，丁忠華在經營新品牌“媽媽家”時才能有的放矢，總結出了非常實用的開店心得：讓客人感覺實惠，是設計所有菜品的出發點;先從顧客角度關注價效比、再從老闆角度關注怎麼賣。

　　主打菜品：狠抓記憶點

　　“媽媽家”的主打菜品食材講究、“記憶點”突出。

　　例如老上海油爆蝦，售價是88元，其記憶點是：不論什麼季節，都保證蝦的個頭在65-70個/斤。在“媽媽家”這種定位的小店，一年到頭能吃到這麼大的河蝦，客人就特別容易記得住;又如熱賣菜脆皮小黃魚，每桌必點甚至會點兩份，其記憶點是：冷菜熱吃，外酥裡嫩，非常入味。此菜做法與薰魚相似，都是將炸好的熱魚浸到冷滷中。丁忠華之所以沒選擇傳統薰魚，一是為了控制成本，小黃魚的進價要大大低於青魚或鯧魚，二是出於裝盤考慮，小黃魚的個頭比較均勻，整條出菜即可，每份都比較標準。這一點來自於丁忠華在會所從廚時的經驗，那時這道菜是用鯧魚做的，有些冷菜師傅裝盤中不太講究，有時一盤都是魚肚子，有時一盤都是魚頭魚尾，容易被客人投訴，而小黃魚只要點條數就可以了，不必再花費心思關注“部位”。

　　用“組裝”提高毛利

　　既讓客人感覺實惠，又要保證餐廳毛利，這非常考驗一個菜品設計者綜合排程的“算計”能力。

　　丁忠華提升毛利的絕招之一就是“組裝拼接”。以“椒鹽排骨油炸餛飩”為例，在很多店的選單上，這是兩道毫不相干的菜品，而且一個在熱菜，一個為麵點。“椒鹽排骨”是一道傳統上海菜，其食材和烹調方法都比較單一，沒有新意，所以雖然客人喜歡吃，卻賣不出高價，對經營者而言沒有太大的利潤空間。丁忠華將其與餛飩搭配，以“菜點結合”的形式推出，增加了此菜的亮點、記憶點及盈利點。一般的家常館子，椒鹽排骨最多能賣到三十幾元，而且整份都是排骨肉，主料用得多、毛利必然低，改良之後，盤子大了一倍、視覺衝擊力增強，既有賣相又增加了可食性。丁忠華還從客人的就餐心理做了分析：如果兩人來吃飯，點一份三十幾元的椒鹽排骨既單調又吃不完，現在又有排骨又有餛飩，花樣多了，量還都不大，給人的感覺“剛剛好”。

　　一條連環計 賣火“副產品”

　　丁忠華的另一個招術，是靠“套裁”的方法物盡其用，以巧妙的設計保住毛利。

　　“八寶辣醬”這道傳統菜，選料以精細、多樣著稱，下面藏的是雞肉丁、豬肉丁、鴨胗丁、肚丁、香菇丁、白果、筍丁、開洋，上面蓋的則是青椒丁、蝦仁，共有十種料之多，成本不菲;此菜加熱時間長、燃氣用得多，再加上丁忠華為了保證品質，選用的是雞腿肉而非雞胸肉，使得成本進一步提升，要在小店裡保住50%的毛利是不可能的。如何既保留傳統口味，又能有錢可賺?丁忠華的辦法是在其中添***感軟糯的年糕丁做輔料，改成了“八寶辣醬炒年糕”。年糕約佔菜品總量的1/3，裹勻醬料後口味極佳，既降低了成本，又更新了搭配、增加了可食性。

　　選單上還有一道“辣醬豆腐”，口味跟麻婆豆腐完全一樣，售價28元。很多人感覺奇怪：一家上海菜館為什麼會賣一道傳統川菜?之所以取名為“辣醬豆腐”，就是因為裡面用到的丁丁都是“八寶辣醬”的下腳料——肚丁、胗丁需要切得方方正正，碎碎的邊角料就與豆腐搭配，用麻婆豆腐的做法來燒成這道菜。正宗麻婆豆腐的輔料放的是豬肉末或者牛肉末，現在用八寶辣醬的碎丁丁來代替，選料更豐富、口感更多元;有那麼一兩道麻辣味的菜，顧客便多了一類選擇。

　　辣醬豆腐的出場並非偶然，丁忠華在設計菜品時非常擅長使用這種“連環計”。例如選單上的“雪菜豆腐黃魚湯”，燒製起來極為方便，就是因為他合理使用了“套裁”手法，物盡其用：魚骨湯是用做“苔條黃魚”時剔下的魚骨提前熬好的，豆腐可以跟“辣醬豆腐”備同一種料，黃魚肉片是提前漿好的，既可用來燒這道湯，又能用來做另一道熱銷菜“糟溜魚片”。而前文提到的“苔條黃魚”中，一條黃魚有三個去處，除了魚骨吊湯外，修下的碎肉還可以打個“薺菜黃魚羹”：鍋燒開水，下入薺菜末、碎黃魚肉，打入蛋花調味勾芡即成。因此，在“媽媽家”的廚房，絕無“廢料”一說。

　　這種交叉變換各種排列組合來設計菜品的思路，其實就是用幾十種原料織就一張大網，使選單百花齊放。這是考驗大廚經營意識的重要一環，過了這一關，便能極大地提升毛利、減少庫存、提高後廚勞動效率。

　　點菜有抽成：只獎快捷菜、高利菜

　　“媽媽家”雖然是小店，但丁忠華很捨得把錢花在激勵員工上，除了月底和年底從盈利中拿出一部分做獎金外，點菜員在日常工作中也能拿到提成。生意穩定的情況下，每人每天可以拿到三十幾元，一個月就是一千元。服務員能夠拿到提成的是兩類菜品：

　　第一類，出品穩定、操作方便的，如蔥油雞、老毛蟹，都能直接裝盤走菜。以毛蟹為例，賣一隻可提一元錢。

　　第二類，利潤高的菜品，如石鍋菜飯，售價28元，每份可提一元。這道菜毛利為什麼高?第一，炒飯中的葷料來自制作“全家福砂鍋”時剩的邊角料，成本幾乎可以忽略;第二，“清炒菜心”一菜中用的是沒有外皮的“標準菜心”，而剝下的“皮”頂刀切碎，就用來炒這道菜飯，也是“零成本”。另外，此菜選擇了一個很好的器材：鐵鍋，既保溫又能起焦香，賣點很足。丁忠華仔細琢磨過就餐者的心理，“如果兩個人來吃飯，只點兩碗白飯，總價6元，客人可能還會嫌貴，而花28元點一個菜飯呢，他會覺得有特色、很超值——焦香撲鼻，還有這麼一大鍋!”所以，這鍋成本只有三五元的飯也登上了大眾點評推薦榜。

　　當然，服務員要拿到這個點菜提成，除了考核點菜數外，還要考核服務態度。客人買單時，店長都會做個簡單回訪：“對我們的服務態度滿意嗎?”得到肯定答覆後，才會給當桌的服務員計算點菜提成。所以，這就要求服務員在點餐時講究技巧，不能強行推銷，另外，後續服務過程中也要周到熱情。

　　二：

　　海底撈成功祕訣，不可複製的餐飲經營模式

　　海底撈成功祕訣，不可複製的成功

　　海底撈是一個為服務瘋狂的代名詞，儘管海底撈三千平米的望京店特別開闢了十分之一的面積給等位的客人休息，但大多數時候仍然座無虛席。在大眾點評網、飯桶網等網站上，海底撈則一直牢牢佔據著幾大城市“服務最佳”榜單的前列。

　　顯然，吸引顧客到來的不僅僅是味道。在酣戰激烈的京城，味道可口的餐館不計其數。這家人均消費六七十元的中國連鎖餐飲民營企業，其被廣泛稱道的是細緻新穎的服務——它甚至讓跨國巨頭也放下姿態，以謙虛的學生身份觀摩請教。2006年，200名百勝中國的區域經理到海底撈參觀取經，他們的目的是“參觀和學習，提升管理水平”，事實上，百勝旗下的必勝客和肯德基已經是業界管理的典範。

　　服務

　　擦皮鞋、美甲;髮圈、眼鏡布……眾多看似微不足道的創新贏來了顧客心甘情願的等待。

　　作為海底撈的常客，小Y用“劉姥姥進大觀園”來形容自己初次去海底撈用餐的感受。

　　通常而言，就餐排隊是一個極其枯燥的過程，但海底撈卻反其道而行之。小Y說，當她在海底撈等待區等待的時候，熱心的服務人員立即為她送上炸蝦片、水果以及豆漿、檸檬水、薄荷水等飲料。此外，還提醒她可以在此打牌下棋和免費上網衝浪。但是更令她意想不到的是，在這裡可以享受免費修指甲的服務。

　　更多帶給她的感動還在後面，“任何時候我們的需要都能輕易在附近找到他們的目光。”小Y說，從停車泊位、等位、點菜、中途上洗手間、結賬走人等全流程的各個環節，你都能夠感受到這種細微的服務。“當你吃飯的時候，服務員會幫你把手機裝到小塑料***14600，35.00，0.24%，吧***袋以防進水，會給長頭髮的女士提供橡皮筋和小發夾;為戴眼鏡的朋友送來擦鏡布”，小Y說她家裡現在已經有四五塊海底撈的擦鏡布。“很難想象”，她說，這些小細節都是如何創造出來的?“

　　“如果要說吸引我來這裡的原因，那麼人家的特色就是把功夫下在服務細節上，讓客人有賓至如歸的感覺。”

　　像小Y這樣的老顧客，已經佔據了海底撈的很大比例。他們都有自己熟悉的服務員，這些服務員不僅熟悉他們的名字，甚至記得一些人的生日、結婚紀念日。

　　把功夫下在服務上的理念，來源於張勇的創業經歷。海底撈的前身是四川路邊並不起眼的小攤位。15年前，下崗工人張勇在家鄉簡陽支起了4張桌子，利用業餘時間賣起了麻辣燙。那時的他對飲食業一竊不通，按照他的話來說，“店址和東西都不好，想要生存下去只能態度好些，別人要什麼快一點，有什麼不滿意多陪笑臉。結果大家都說我的東西不好吃，卻又都願意過來吃。”

　　這個經歷讓海底撈獲益非淺。張勇發現，在低附加值的餐飲服務業，已經被倡導了無數年的顧客至上並不像想象中那樣被大多數同行所重視。這讓他確定了海底撈的宗旨：服務為王。

　　把服務作為海底撈的招牌，需要的是海底撈人的共同努力。在海底撈，你會經常看見員工端著菜盆跑步前進，用極快的速度抹桌子，鋪桌。

　　很多人都在問同一個問題：這些海底撈人的笑容和激情是如何培訓出來的?

　　袁華強給出的答案發人深思：無法培訓，只需要提供他們想要的。

　　平等

　　員工是品牌的代言人、尊重員工……這些被奉為聖經的管理理念自然地發生在中國一家小企業的身上，而僅僅是依靠“與生俱來的本能”。

　　作為北方區的總負責人，袁華強每個月都有一項特殊的任務：去員工的宿舍生活三天。目的在於體驗員工的衣食住行是否舒適，以便及時地改善。員工對待他，從來不叫“袁總”，而是親切地喚他“袁哥”。在海底撈分店，他與同來自家鄉的小服務生隨意地開著玩笑，互相拍著肩膀。“在海底撈，店長也可以跟普通員工一起，去給客人端鍋打掃。”

　　在袁華強看來，很大程度上，這得益於張勇充滿理想主義的“人生而平等”的價值觀念。現在海底撈的核心高管，除了財務和工程師是外聘外，其他都是在海底撈從基層開始，一步步走到現在的普通人。袁華強幾乎幹過海底撈所有的職務：門童，廚師，洗碗工……至今他還記得剛進入海底撈時，曾連續三個月吃菜花的經歷，這讓他到現在對這種尋常蔬菜留有陰影，同時，這種從苦難中成長起來的親身經歷也讓他們保持著一顆平常心。在最近一次的公司高層會議上，員工早餐被重新提到議事日程上。“希望能夠儘量讓員工每天都可以品嚐到不同的飯菜，如果某日員工不吃飯，我們會反省，是不是你給他提供的不夠好?”袁華強說，“太多人往高處走的時候，都忘記自己原本的樣子了，其實對員工的尊重不過是人的本能”。

　　“在整個餐飲行業，海底撈的工資只能算中上。”一位業內人士說，但是隱性的福利比較多。在人們的理解中，餐飲服務業的員工往往住在潮溼的地下室裡，油頭垢面。但是海底撈的員工都住在公司附近正式的公寓樓裡，可以享受到二十四小時的熱水和空調。為了減少員工外出上網可能帶來的危險，去年公司為每套房子都安裝了可以上網的電腦。一位住在精裝公寓的白領女士不久前驚訝地發現，住在她隔壁的是海底撈的普通員工。

　　在很多人眼中，餐飲業的普通員工總是被人認為缺乏素養，但如果企業只是讓他們住在地下室裡，每日為工作辛苦奔波，同最下層的人打交道，他們如何才能夠培養起自己的自信，更好去生活?袁華強認為，要想讓員工在工作中充滿激情和自信去面對顧客，首先要給他們提供良好的生活環境。海底撈在簡陽建了一所私立寄宿制學校，海底撈員工的孩子可以免費在那裡上學，只需要交書本費。在剛剛過去的2007年春節，海底撈北京地區的兩千多名員工坐上公司統一僱的豪華大巴，一同去郊區享受溫泉浴。

　　這讓海底撈的運營成本相對較高。袁華強給記者算了一筆帳，海底撈一年中單店僅僅給員工租房的費用就得花費五十萬。這麼高的成本費用，必須靠高營業額才能支撐。據袁華強介紹，海底撈較出色的店一天翻檯的次數是七次，而最差的不會小於四次。因為按照餐飲業的一般規律，除去高階飯店外，一天三輪的利用率是要虧本的。“在這麼大眾化的消費群體裡，要儘可能地多翻檯。”

　　“按照這麼高強度的工作量，我們給員工所提供的仍然是不夠的”，在他看來，員工和企業之間這種相輔相存的關係，可以讓員工感覺到物有所值。企業為員工考慮得更多一些，他就會增加對企業的責任感。

　　在張勇看來，支撐海底撈發展的根本，從來不是錢。他也因此謝絕了向他拋來橄欖枝的幾家風投。“以海底撈目前的市場，只要把價格上調一點，工資壓低一點，就能夠達到風投要求的利潤”，但他不願意為了資金改變自己的節奏：“儲備足夠的管理人才，等到合適的時機。”

　　開放

　　但與這種福利工資相比，一些員工更為看重的是公司給予他們提供的平臺。張勇也在尋找合適的人力資源公司來輔助海底撈進行人員招聘，但是，在張勇看來，“製造”海底撈員工的真正關鍵並不在培訓，而在於創造讓員工願意留下的工作環境。

　　海底撈的內刊上，有兩行讓人印象深刻的字：倡雙手改變命運之理，樹公司公平公正之風。在海底撈，員工可以享受一個特權：基層服務員可以享有打折、換菜甚至免單的權利，只要事後口頭說明即可。“因為相對於高層管理人員，每天與顧客直接打交道的只能是普通員工。顧客願意來海底撈，並不是因為創始人，也不是我，而是和他們面對面接觸的那些員工”，袁華強說，這樣做的優點還在於，避免了層級之間傳遞訊息的麻煩，能夠最短時間內解決客人的問題。

　　關於海底撈被人廣為稱道的細節服務，髮圈、眼鏡布等，最初只是一個自發的想法。袁華強說：“員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。”包丹袋就是這個想法的代表，這是一個防止顧客手機被濺溼的塑封袋子。由於是一名叫包丹的員工提出這個創意的，即用員工的名字命名。“這種命名的方式既能實現他的價值，也是對他的尊重，很多員工都有很多不錯的創意，要給他們提供機會。”當包丹袋在其他店也開始使用時，這些店會給這位員工交納一定的費用。在袁華強看來，管理者一個人的智慧是不夠的，在海底撈很多富有創意的服務都是由員工創意出來的，因為他們離顧客最近。

　　當然，不是每一個創意都可以得到應用和推廣，但海底撈鼓勵員工自由提出想法，允許員工犯錯誤。為了鼓勵員工創新，現在海底撈已經形成了一個代表著創新意識的紅黃藍榜機制。在海底撈總部的辦公室牆上，每月以店為單位進行創意統計。每個月九號，各個片區的店經理都要向總部提交一個創新的評估和報告，上面將詳細列出各店員工最近的一些想法和創意，而幾位核心高層則會在月底進行討論，負責對此進行總結和評比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國連鎖應用的。“如果一個店這個月是藍榜，那代表無創新，黃榜則代表本店應用，紅榜則代表全國可以推廣。”

　　除了發放推廣獎金和以命名的方式帶給員工自豪感外，海底撈也在根據時間的變化關注推廣的後續情況。“如果在使用的過程中發現效果更好，我們會給員工發獎金，希望給員工製造一個創新的氛圍。”目前海底撈的創新機制並沒有具體的評定標準，對袁華強來說，只要是能夠為顧客帶來方便的，或者可以改善工作的建議，都在這個創新的範圍之內。

　　海底撈這種開放的平臺還體現在培養員工的興趣愛好上。一名員工在和外國顧客交流時，說起了流利的英語，隨後公司為此舉行了一次英語競賽，併為優勝者請來了外語老師。“讓員工能夠發揮自己的特長，從而在工作中獲得樂趣，使工作變得更有價值”。

　　“在這裡我很踏實”，來自四川的小夥子說這句話的時候，笑容單純。今年十九歲的他在海底撈生活了將近一年的時間，現在他已經是另外兩個年輕男孩子的“師傅”。服務的閒暇時，他也會向徒弟們分享他的經驗，討論如何讓顧客獲得更好的體驗。

　　不可否認，在感性摸索中成長起來的海底撈仍然不失為理想主義的典範，但它未來也不得不調整自己來面對這個多變和複雜的世界。