自主創業餐飲事蹟材料

　　創業路上，口水是武器，汗水是代價，淚水是學費!看看那些在餐飲行業創業的事蹟，學習他們，感受他們勇於創業的精神，激勵自己，堅持到底。那麼下面是小編分享的，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　蘭州拉麵的創業傳奇，真人真事

　　我有一個朋友在波斯灣開面館。

　　最早去的伊拉克，現在已經在阿富汗、利比亞都開了分店，前兩天打電話很興奮的和我說，準備去敘利亞開面館了，就是人手不夠，問我有時間沒有?

　　其實我這個朋友最早是個混混，基本在國內走投無路了，無奈之下在一家川菜館當小工。

　　2001年吧，美軍進攻伊拉克，這兄弟的老闆居然瘋了，跑到伊拉克開了家川菜館，這兄弟也就跟著去了。結果生意好的不得了，美軍經常坐著直升飛機來點餐，螺旋槳就這麼“咣噹咣噹”的開著，幾個黑大兵就這麼端著機槍等炒菜，完了用塑料筐裝走，大把的美金嘩嘩的扔，一盤泡菜國內不要錢，賣給美軍那就是15美金小半碟子，一個魚香肉絲要120美金，一碗白米飯20美金。每天老闆數錢數的手都抽筋兒。

　　可惜好景不長，2個月不到，他老闆就被汽車***轟上了天，這哥們命大，那天去美軍司令部送外賣，算是撿了一條命。經過這一回也算是想開了。豁出去了，川菜是沒法開了，就開面館了。

　　他膽子也大，不要店面***免得美軍聚餐的時候基地來放******，只要流動麵點車。就是一輛廢棄的裝甲車，後面割開做成開放式的售貨車，遮陽，安全，還防彈。好傢伙，生意好的牛上了天。這車就跟著美軍走，美軍打著打著餓了，坐下來來一碗蘭州拉麵，熱騰騰，吃完嘴一擦，提著步槍上去接著打。

　　有時候和基地打膠著了，分不清南北，也有基地的來吃麵的，邊吃麵還邊叫喚：阿拉阿克吧!不要辣椒!阿拉阿克吧，牛肉少了老子要弄你····。這哥們兒也是大方，經常是一半兒面，一半兒牛肉。怕給少了惹顧客生氣，這些戰士說話最講信用，說弄死你就絕對不會留下植物人的......

　　最後搞的是裝甲車左邊坐著美軍，右邊坐著塔利班，大家都形成默契了，吃中國人的蘭州拉麵的時候，不許開槍。

　　這哥們兒後來跟著美軍又去了阿富汗、巴基斯坦，在北京最近入手了個二環內的四合院，年底還要在上海外灘買兩個獨棟。

　　他在電話裡和我說：

　　美軍上將拉德烏斯將軍給他電話了，說美軍要在伊拉克和敘利亞動手打IS了，估計出動的美軍至少10萬人，很想念他的蘭州拉麵。裝甲車他都幫忙選好了，伊拉克美軍的剩餘物資，防地雷的裝甲車，美軍同意還送7.62機槍一挺和一臺移動炊事車。

　　真是應了那句老話：危險和收穫同等!

　　聽到這裡我都有跟著去發點戰爭財的衝動了，不知道美國大兵對麻辣燙有沒有興趣，一串兒1元美刀，吃完了數竹籤子，這要是十萬人每天每人來個十幾二十串兒的話......哈哈哈哈***別打擾我，哥這兒數錢呢***

　　幹半年就能去淘寶把美國白宮拍下來了，有優惠劵都不領!有錢後，一定任性一把!

　　二：

　　用《從0到1》的概念分析海底撈：水平創新達到極限之後

　　人是海底撈藉以安身立命的資本

　　海底撈“服務差異化”的核心就是人，人是海底撈的核心資源。

　　那本大家都耳聞過的黃鐵鷹先生的《海底撈為什麼》已經把海底撈怎麼把“服務差異化”做到極致解釋得很清楚了，在這裡省去一千字。簡單地說就是把員工當家人看，充分信任，充分授權。

　　海底撈的創新在“服務差異化”，也就是我們一提海底撈就想到等位免費飲料、修指甲、遞熱毛巾、比家還乾淨的衛生間、舞麵條等等。

　　“服務差異化”，對白手起家的海底撈來說，其實是一種“低成本”創新，創始人張勇先生把服務員當家人待，讓員工滿意，然後員工讓顧客滿意，每個服務員都憋足勁把服務做出花來。結果是：

　　1.將服務變為營銷，每個服務員都成了銷售，海底撈服務員說他們是怎麼“一桌一桌抓客戶”的，這個“抓”字非常形象。

　　2.員工滿意帶來餐廳供應鏈和整個管理流程的改善——他們無意間實現了日本企業擅長的現場管理和精益管理，員工根據現實情況隨機應變地處理問題，把張勇當恩人、把企業當家，就會替他們著想怎麼做最好***又省錢，客人又滿意***怎麼來。

　　3.因為充分相信員工，海底撈沒有現成的制度和流程，也沒有條條框框的績效管理，流程制度和績效會把員工假設為偷懶和沒頭腦的，海底撈則是讓員工大膽幹。

　　“服務差異化”使海底撈實現低成本擴張，短時間內建立了競爭優勢，在火鍋這個低門檻的、紅海中的紅海殺出一條血路：從1994年在四川簡陽開辦第一家海底撈，到1999年走出四川把店開到西安，截至2014年底在北上廣深等國內29個城市有110家直營餐廳，還把店開到了國外——新加坡2家、美國洛杉磯1家和韓國首爾1家直營餐廳。

　　對海底撈來說，這一個個員工——被激發得時刻滿血的人——就是實現創新的根源，也是海底撈的核心資源，資金、店面、裝修什麼的都不是。

　　“服務差異化”的邊際

　　但我們不得不說，以人為核心的服務差異化是有邊際的，尤其對海底撈來說，把人當做核心資源和創新的基礎的時候，問題來了。

　　邊際在哪裡?

　　1.供給有邊際：超越預期的服務不可能永遠都有。

　　其實張勇自己就對“服務”創新的邊際有清晰的認識。2012年海底撈進入新加坡，張勇在接受記者採訪時就希望媒體幫助客人降低對海底撈服務的預期，他說，“因為網路的關係，大家現在提起海底撈，都覺得很神奇，好像海底撈很好;但是如果你抱著這種想法來，肯定會失望。”當時人們以為他是謙虛，其實他說的是真的。

　　2.服務好的基礎是員工滿意，但員工滿意越來越難，換句話來說，成本越來越高。

　　一方面是員工的構成在變，80、90後和十幾年前的員工的期望是不一樣的，要滿足他們的期望意味著更多的資金投入。

　　管理成本也更高了;而當企業變得更大，一百多家店、2萬多人時，如何在柔性管理和制度化之間找到平衡就變得很關鍵了。但這並不容易，要知道海底撈創新的核心就是充分發揮員工的主觀能動性，流程規則要把這個破壞掉會要命的。

　　3.讓海底撈覺得合適而又合格的人，是有限的。

　　張勇就曾經說過，制約海底撈開店速度的不是資金而是人，得有了合適的店長和一批人馬才能開店。而這樣合格的人不是不可以複製，但速度慢，費時間的事換句話說就是成本高。

　　4.市場規模有邊際。火鍋其實是一個餐飲行業的細分，它的規模是有限的。

　　市場規模的限制、開店速度的限制又讓員工的晉升渠道變窄，晉升機會少，員工滿意度降低，合格的人就越少，對海底撈來說，這無異於陷入一種兩難。

　　總結起來，海底撈的核心資源是人、架構，這些複製起來是不容易的，在餐飲業整體服務水平偏低的環境下，好到變態的服務讓海底撈在很長一段時間保持了一種相對的“壟斷優勢”。

　　但是這種優勢，隨著外部市場環境的變化，比如整體服務水平的上升，新的競爭對手的進入正在慢慢淡化了。海底撈內部，人是關鍵因素，但合格的人越來越難找，一個原因是，海底撈員工橫向發展的空間又有限。

　　因為，個體的服務只有在海底撈這個企業內部才是有價值的。現有人的激勵也越來越難：員工成長空間受限，海底撈無法快速的擴張的時候，員工的上升通道受阻，必然出現不滿。

　　除了在服務上花樣翻新，海底撈似乎很久沒憋出大招了，能不能繼續保持競爭優勢，從傳統行業的窠臼中跳出來，這取決於張勇和他團隊的選擇以及行動力。

　　2014年起海底撈加快了擴張速度，據說2015年要在全國加速開更多店，好多店址都選好了。也許，海底撈還會經營下去，會變得更大，只是不再是個神話。