正確理解管理的含義

　　管理就是有管，有理，在一起才能叫管理，組織單元，通過市場經濟選擇，科學、合理、優化配置經濟要素資源，達到組織經營低投入、高產出的目的經營行為。

　　我們可以從以下幾個方面理解，我們可以

　　管理就是讓一線的員工得到資源並可運用資源

　　管理需要資源，而且對於管理的資源而言，最重要的是人力資源和財力資源。一個老闆對我說，他不明白為什麼下屬做不好，因為他已經非常授權，除了人事和財務的權力，其他的權力他都給了下屬。我說，其實你什麼權都沒給下屬，因為除了人事和財務的權力，其他的權力對於管理來說都是次要的。

　　管理的關鍵是要讓一線員工得到資源並有權力運用資源。在管理的架構中，管理者因為處在結構的上層，因此擁有了資源和資源的分配權，但是越是處於上層的管理人員，就離顧客越遠。而處於與顧客接觸的一線員工反而沒有資源以及資源運用的權力。

　　我在青島一間五星級的酒店“海景花園酒店”看到中國企業也能夠像我這樣理解管理，在海景花園酒店，每一個員工都可以呼叫資源滿足顧客的要求，哪怕是保安、客房服務員，只要是為解決顧客的問題，就有權調動酒店的資源，包括讓你的上司為你服務。這樣的管理才是真正的管理。

　　管理是決策制定者

　　管理是決策的制定者這樣一個說法，真正涵義在於我們是要確認管理到底要決策什麼?在很多管理者的認知中，一直認為管理是非常重要的，管理決定一切，管理所作的一切決定都是最重要的。但是如果真是這樣理解管理，就是大錯特錯了。

　　管理所作的決策，就是讓下屬明白什麼是重要的。除了這件事，管理不需要做任何決策。我們常常看到企業的管理者每日忙於決定他們認為重要的問題，但是對於下屬應該做什麼，對於每一個崗位應該做什麼卻從來不做分析，不做安排，所以我們感受到的事實是，每一個員工都只是憑著自己對於這份工作的理解，憑著自己對於企業的熱情和責任在工作，工作結果就很難符合要求。

　　管理是一門學問

　　管理是一門學問，就意味著管理是有規律可循的，我們所要做的就是要符合管理的規律。對於管理科學中的所有構成部分都是規律的總結，比如營銷管理中的“4P”，財務管理中的“現金流”，戰略管理中的“高差異、低成本、專門化”等。

　　在管理的規律中，我認為有這樣幾個是非常重要的：第一，管理只對績效負責;第二，在管理體系中人與人並不是平等的;第三，管理不談對錯，管理只是面對事實，解決問題。專案經理部落格

　　我們在管理中常常犯錯誤，就是忘記了管理這三條基本的規律。我們經常滿足於管理，但是沒有關心管理是否產生了績效，我們常常強調人在組織和管理中的重要性，但是忘了每一個人在組織中所承擔的責任不同，所處的崗位不同，所擁有的資源不同，因為人與人是不平等的。

　　管理更加不能夠用對錯來評價。如果管理需要評價對錯，就會導致人們關心管理本身，而忽略了管理所要實現的目標，我們評價管理的惟一標準只是績效，只是看管理是否有助於解決問題，因此我堅持管理不談對錯，管理只是面對事實，解決問題。我常常被問道，什麼才是正確的管理?這個時候我往往無法回答，正確的方法只能是看它是否解決了問題，是否有績效，方法本身我們真的無法用對錯來評價。

　　管理是一個過程

　　我喜歡“管理是一個過程”這樣的理解，這樣我們能夠知道管理如何操作。管理是一個過程可以從流程的角度來描述，管理是一個過程也就是說，表現管理就要做活動。

　　以日本管理來做例子，日本最著名的是品質管理，而品質管理的獲得來源於日本的現場管理，日本的現場管理就是“5S”的活動。“5S”的活動讓現場管理成為可以操作的現實，從而得到日本的品質。

　　中國的企業很多都進行ISO9000的認證工作，但是在品質上我們還是無法與日本的產品比較，很多人認為是中國人的習慣不好，但是為什麼我們無法養成好的管理習慣，如果我們也像日本企業一樣，進入現場就進行“5S”活動，我們也可以得到一樣的品質。專案經理圈子

　　管理的思想、管理的制度和管理的規定都展示在你的管理活動中，不會安排和設計管理活動就無法得到管理的結果。韓國三星這幾年的飛速發展令人驚歎，如果我們看到三星董事長李健熙在三星開展的“從我做起，除了妻兒，一切換新”的徹底改變之舉，你就可以知道三星為什麼可以與GE、索尼並肩齊驅，沒有徹底的變革活動，不可能有三星今天矚目的成就。”“從零開始，全員下崗”是惠普世紀整合成功所在。2001年9月4日惠普“女強人”卡莉.菲奧里納向全世界宣佈惠普計劃與康柏合併。在2002年5月8日正式啟動，很多人持冷眼旁觀的態度。然而，一年後，整合後的新惠普交出了一份出人意料的成績單。新惠普不僅順利完成了對於康柏的整合，而且在經濟低迷、***、戰爭陰雲的籠罩下依然拿出了漂亮的財務業績。“世紀整合”成功背後的機理，其中一個最明顯的因素是惠普內部的“從零開始，全員下崗”的貫徹，也就是將原有組織結構和人員崗位全部廢除，完全根據新惠普對業務市場的預測，進而決定銷售目標，再進行組織結構設計，最後再決定適當人選。