編制戰略規劃方法

　　企業戰略規劃通常是通過特別會議或品牌稽核來制定的，戰略規劃是有關決策的一個結果。戰略規劃對企業發展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業的“戰略規劃”幾乎與戰略沒有什麼關係。它們只是三年或五年的連續資源預算和某種型別的市場份額預測。將其稱為“戰略規劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰略的虛假預期。因此，要改進戰略規劃。而制定和改進戰略規劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。

　　：人力資源系統應整合到戰略之中

　　簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決於如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

　　儘管戰略的開發表面上是一項長期奮鬥目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基於創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助於說服管理者同時採用短期和長期方法來制定戰略，但他們並沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯絡起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高階經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”。

　　：根據要解決的問題制訂戰略規劃

　　戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種巨集觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受資料驅動的過程。如果這個基於日曆的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

　　但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇***或抵禦威脅***的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細戰略規劃的基礎。

　　也有些企業喜歡採用自下而上***而不是自上而下***的設計戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始***包括與所有高階經理和經挑選的企業和業務單元高管***，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六週後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。