推進企業文化管理

　　打造出具有自身特色的企業文化，用企業文化來提升核心競爭力，下面小編要跟你探討的是如何。

　　首先企業文化要有好的定位

　　要有效地推進企業文化，就要首先對之有個定位。企業文化的定位需要考慮需求和企業環境兩個關鍵因素。

　　企業文化和需求的關係非常密切：企業文化統一於需求，需求決定企業文化的存在。員工服從、相信、信仰企業文化是因為員工相信企業文化能滿足他們的需求;反過來說如果員工認為相信企業文化不能滿足他們的需求，那麼他們對企業文化就會進行牴觸。如日本京都製陶公司在發展初期業務發展很快，創辦人稻盛和夫要求年輕員工加班，導致年青工人罷工三天三夜，後來局面得到緩解。稻盛和夫才開始明白“讓技術聞名於世其實是低層次的事，經營公司的目的是為全體員工謀求物質和精神方面的幸福，為社會發展貢獻力量”，這成為京都公司重要的企業文化。

　　企業環境是判斷企業文化優秀的主要標準之一。企業環境是指影響企業滿足需求的外部條件的總稱，主要包括企業的市場環境、社會環境、政府政策、法律法規等，在企業環境中市場環境至關重要。企業文化隨企業環境的改變而改變，企業文化如果不適應企業環境，企業就面臨破產，則企業文化就會消失。如Intel公司在70年代開發出微處理器8080，使英特爾成為8位晶片市場的領導者。由於市場前景十分看好，競爭對手很快也就開始生產8位微處理器。為了保持競爭優勢，英特爾隨後推出了速度更快、功能更多的8085型處理器，並調集人員開始研製更先進的16位80286型微處理器。英特爾為了確保市場份額，抵禦其他製造商的競爭，確立了“永不停頓、不斷創新”的企業理念，在技術方面，不斷加強科研開發，並努力拓展產品的適用範圍，始終牢牢地把握產品更新換代的主動權。

　　要研究企業文化推進的心理學機理

　　企業文化“認同論”告訴我們，企業文化的推進實質上就是追求企業員工對共同價值觀、行為準則的一種認同。是一種從少數人有意識認同——多數人有意識認同——全員潛意識認同——全體人員潛意識自覺行動——無為而治的過程。

　　對於意識和潛意識，心理學家弗洛依德曾對它進行過解釋：意識是最表層的部分，它由人能隨意想到、清楚覺察到的主觀經驗組成。潛意識是一種深層的、人們所意識不到的衝動、本能，在他看來，人們總是被潛意識作用下的衝動本能駕馭著，意識或理智擔任的角色，只不過是個體的外交部長而已。如當我們剛開始學開車時，不會到擁擠的街上練習，我們會在停車場或在僻靜的街道上慢慢地開，因為操作技巧還意識層面。當這些技巧逐漸由潛意識接受，換擋動作變得是“自動的”。這使我們原本只能處理有限資訊的意識心智，能“挪出”一些空間來，做一些別的工作，如與同車的朋友交談或接聽電話等。意識閾則處於意識和潛

　　意識中間，扮演著“檢查官”的作用，它不許那些與社會道德不容的原始慾望和本能衝動，以及使人產生焦慮的不良情感進入意識，而把它們壓入潛意識當中，把意識和潛意識隔開。

　　因此，企業文化推進的核心任務就是把已經準確定位企業理念、價值觀和行為準則等，由員工的表層意識認同，通過意識閥壓入深層的潛意識，轉變為自覺行動。其間方法、途經和手段可多種多樣，但只要能實現這個壓入過程就行。讓企業理念、價值觀和行為準則通過員工的意識閥，進入潛意識，建議遵循如下心理學法則：①干擾越少則通過意識閥能力越強;②企業精神、價值觀等宣傳口號要注意是否能直接喚起員工內心的注意;③標語口號強烈的視覺對比帶來較高的注目度;④易讀易懂的企業文化內容可以提高員工接受的效果及注目度;⑤宣傳推廣的次數會影響注目度，要在企業的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業內刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、區域網，都應該成為企業文化宣傳的工具;⑥注目度的高低取決於企業文化宣傳推廣引起感受的強弱。

　　要推進企業文化要“德治”與“法治”並行

　　企業文化管理則偏重於“德治”，是一種“軟管理”，軟管理的重點是人，強調激發職工的積極性，培育其價值觀，以此來間接實現公司目標。管理制度或體系偏重於“法治”，是一種“硬管理”，硬管理的重點是事，以按程式辦事為中心。，一定要強化管理制度或體系的作用。儒家思想代表人物之一的孟子既曾說過“以德服人者，中心悅而誠服也”，同時也說過“不以規矩，不能成方圓” 。由此可見，儒家也是既強調倫理道德的重要，又強調製度與法律。

　　在推進企業文化過程中，必然有部分人不接受企業理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。對符合企業理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上並不認同，但是由於期望獎勵或害怕懲罰，出於對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解並認同了企業理念與價值觀，做出企業需要的行為。

　　在管理制度或體系的實施過程中，可能還會有極個別員工無視管理制度或體系的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那麼，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效執行。甚至，嚴重時會使人產生對企業理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業在執行制度過程中，必須使管理者素質過硬，真正使制度的執行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執行，企業理念與價值觀不斷得到內化，最終變成員工自己的理念與價值觀。

　　只有把與企業的管理制度體系緊密結合、融為一體，才能真正成為一種非常有效的管理模式。

　　要注重發揮領導者和典型人物的作用

　　在企業文化推進過程中，要注重發揮領導者的主導作用。因為企業文化不是裝潢門面的東西，重要的是大家都要照著去做。要向大家去做，首先是企業領導者要帶頭做好。所以，領導者的言行一致、知行合一，在某種意義上說，就是最有影響力、最有號召力的企業精神。在推進企業文化的過程中，領導者應是企業文化建立工作的“導演”，自己又是主要“演員”，身體力行，率領員工一道弘揚企業精神，高舉企業文化的旗幟，為達到文化管理的“無為而治”的至高境界而不懈追求著、努力著。海爾作為我國企業文化管理的先行者，率先在企業文化建設上取得了豐碩的成果。海爾總裁張瑞敏講“我在海爾主要做兩件事：第一，我是一個設計師;第二，我是一個牧師。牧師是傳經佈道，我要傳播海爾文化”。海爾創業之初，張瑞敏忍痛下令用大錘砸毀了76臺不合格的冰箱，就是給員工灌輸“要麼不幹，要麼就要爭第一”的企業理念。“一個CEO應該用知識和個人的智慧魅力來領導和影響員工，只有在不得已的情況下才使用手中的權力，因為„太陽比風更能讓人脫下大衣‟。”IT界優秀職業經理人李紹唐說，CEO每天都要面對新挑戰，所以必須飽學，不斷進修和吸收新知識，增加內涵。他堅持每個月讀一本新書，並利用主管會議把書中的精要拿出來討論，與員工們分享體會。他還會定期請十到二十名員工喝咖啡，瞭解他們的意見和要求。“我在努力建立一種企業文化，增強團隊之間的信賴感，創造組織的„五力‟——學習力、生命力、執行力、競爭力、增長力。

　　在企業文化推進過程中，要注重發揮“典型人物”的“典型故事”作用。當企業提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業比較接近的人能夠直接認同並接受下來，並用這種理念做指導，做出具體行動。但是，企業要從這部分人中找出典型，從理念方面將典型的行為和事蹟提煉成故事，並進行廣泛宣傳，這樣，故事流傳起來了，企業文化、理念、精神就活了。海爾在企業文化推進過程中，它用自己的行為做筆，寫了許多廣為流傳的典型的“海爾人的故事”。有一次一個記者採訪張瑞敏：在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個***類***故事?張瑞敏講：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創業初期，一位女工有病堅持上班，檢查出是胃癌，最後去世了。她給家裡人說的最後一句話是：去世後，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時她才二十四五歲。這在當時對我們衝擊力量是最大的。後來，1990年在日本中日企業交流會上，當時大家還都不知道海爾是做什麼的，我講了這個故事，東京大學兩個教授在會後請我吃飯時對我說：“就因為這個故事，我就認為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現在靠的就是這種精神，我認為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。”