通用電氣公司的企業文化

　　通用電氣公司是一家集技術、製造和服務業為一體的多元化公司，其創始人是著名的美國發明家托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森--休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司。下面一起看下通用電氣公司的企業文化。

　　美國通用電氣公司酌文化變革理念，表現為“GE”善於“掌握自己的命運”，善於掌握企業中人的情況和潛能，善於聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，並形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支援。

　　：“掌掘自己的命運”

　　GE在1981年時，生產增長遠遠低於日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在[5億美元左右徘徊。當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任後，從文化變革入手建立了一整套企業文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認識自己命運的能力，認清形勢、認清市場和顧客、認清自我，從而改變自我，掌握命運。這個階段企業確立的目標是“使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一隻青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你搏青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王，GE決不能像瓣冰中的青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。

　　這個改革過程經歷了5年，在這5年中韋爾奇頂住了來自各方面的壓力。當時員工關心的是自己的晉升和職業保障而不關心企業的改革和文化的變革。韋爾奇啟發大家：公司必須在競爭中獲勝，必須贏得顧客才可能提供職業保障，企業發展了，職工才有晉升的機會。一句話，是市場和顧客提供了職業保障和職位，企業必須面對現實、面對市場、滿足顧客的要求，這樣企業才可能保障員工的基本需求和所有福利。他努力使cE人感到cK是自己的事業，是實現理想和自身價值的場所，並應以此心態經曹企業。

　　韋爾奇認為，管理的關鍵並非找出更好的控制員工的方法，而是營造可以快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，給員工更多的權力與責任，讓員工與管理者實現互動。美國康柏電腦公司董事長本傑明·羅森指出，正是由於韋爾奇對該公司酌企業文化作了成功的改革，創立了快速適應市場動態和團隊合作的文化機制，使cE成為企業界的奇蹟。

　　：情感問題與人的潛能

　　韋爾奇認為，原先的科學管理迴避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。

　　公司的策略是對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬於公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業***銀行、保險公司、無線電公司***，發展高科技企業。為了使全體管理者和員工在這個問題上達成共識，公司用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各個層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、檔案和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠佈公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。CE有一個培訓中心，每年可以培訓1萬名企業骨幹，在這個培訓中心，企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和麵對現實的勇氣。對於員工提出的問題，主管必須採取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。公司還抓了以下四項工作：①建立信賴，每個CE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前途 ②賦予員工權力，第一線的員工掌握的資訊往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 ③清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷;④建立cE新範例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標籤，剷除公司對外聯絡的高牆，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。

　　：把聘用和選拔優秀的管理者作為最關鍵的問屬

　　聘用和選拔管理者是企業最難處理的問題，也呈企業最關鍵的問題。韋爾奇說過，只顧企業酌短期利益，任何人都能做到，只顧長期利益，任何人也都能做到，如何平衡這兩者最難，能妥善地平衡這兩者的管理者才是最好的管理者。瓊斯用了7年的時間才將韋爾奇從一批優秀的候選人中選拔出來。在人力資源管理中，選拔人才的科學管理方法是最重要的。通用電器公司的選拔人才分三個階段;

　　第一階段，由EMS***公司選聘專業委員會***負責人員進行初評和篩選，並向總裁彙報。EMS是員工關係科層制度內的一個精英主體，它的主要功能就是評估合乎規劃最具體的主管規劃，這些人員除了記載候選人的績效表現外，還根據他們的主觀印象、評價等製作“成就分析報告”。

　　第二階段，由總裁親自對被圈定在小範圍內的候選領導進行面試、筆試等綜合測評，內容包括意志力、機智、聰明才智、自信、變革意識、自我管理能力、同情心、吃苦耐勞精神等15個測評專案。

　　第三階段，將EMS製作的“成就分析報告”和總裁的測評意見提交董事會，由董事會最後作出裁決。

　　上述通用電氣公司的這個選聘程式反映了西方大企業成熟和模式化的選拔人才方法，一絲不苟的瓊斯堅持挑選總裁必須對每個候選人作長期的考察，最後理性地確定最具有資格的人選，”這個結果成為企業史上繼承規劃的最佳典範，也顯示了獨具慧眼的瓊斯作為管理決策者的過人才智和美德。

　　：GE的企業文化理念的核心

　　一個公司的文化從一定意義上說是企業家管理理念的集中體現。為了使企業能更具競爭力，能更好地溝通，在“硬體”上，GE舵主韋爾奇通過他著名的數一數二”論來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣;在“軟體”上，則盡力試圖改變整個企業的文化與員工的思考模式。

　　韋爾奇看到：“如果你想讓車再快10公里，只需要加一加馬力;而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產重組可以一時提高公司的生產力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的發展。”

　　韋爾奇在談到企業領導的“忙碌”、“閒話”時說“有人告訴我他一週工作9個小時，我會說：‘你完全錯了，寫下20件每週讓你忙碌90小時的工作，仔細審視後，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的——或是可以請人代勞的’。”相比之下，我們就太喜歡“形式”了：讚美“勤奮”而漠視“效率”;追求“數量”而不問”收益”;甚至我們很多單位的工資都只簡單地依據所謂“工作量”來制定。“勤奮”對於成功是必要的，但是隻有在“做正確的事”與“必須親自操作”時才有正面意義。我們不妨“勤奮”之前先問問自己：這件事是必須要做，是必須由我自己來做嗎?那麼在抽出時間與精力後我們該千什麼暱?

　　韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員並激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速將它們擴充套件到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著木罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。”

　　韋爾奇又提出了一個·擴充套件，的概念，其內涵是不斷向員工提出似乎過高的要求。“‘擴充套件’的意思為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力;而且，即使到最後我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。”“年終時，我們所衡量的並非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環填變數的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫敗時，我會以正日的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。”原來在通用電氣，“擴充套件性目標”只是一種激勵的手段，而並非考核的標準。

　　“精簡、迅捷、自信’，在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。①韋爾奇堅信 “單純”意味著“頭腦的清晰”和“意志的堅定”那麼，“精簡”的內涵是什麼呢?一是內心思維的集中。韋爾奇要求所有緣理人員必須用書面形式回答他設定的5 個策略性問題，問題涉及到自身的過去、現在和未來，以及對手的過去、現在和未來。扼要的問題使你明***自己真正該花時間去考慮的到底是什麼;而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰條理。二是外部流程的明晰。韋爾奇酌辦法是要求為各項工作勾畫出“流程”，從而能清楚地揭示每個細微步驟的次序與關係。當流程圖完成後，員工便可以對全域性一目瞭然，也可以理清哪些環節是可以被刪除、合併與擴充套件的，使作業的速度與效率大大提高。

　　②”光速”和“子彈列車”，是韋爾奇很愛用的詞。他堅稱：只有速度足夠快的企業才能繼續生存下去，因為世界的“腳步”在不斷加快。他認為，世界正變得越來越不可預測，而惟一可以肯定的就是，我們必須先發制人末適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場門戶的開關速度在不斷加快，產品的生命週期在不斷縮短。而”精簡”的目的，正是為了更好地實現“迅捷”。簡明的資訊流傳得更快，精巧的設計更易打入市場，而扁平的組織則利於更快地決策。③對於自信，韋爾奇給予了極大的重視，甚至他把“永遠自信”列入了美國能夠領先於世界的三大法寶。他看法：迅捷源於精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重：“掐著他們的脖子，你是無法將自信注入他們心中的。