組織績效的影響因素是什麼

　　組織績效是指組織在某一時期內組織任務完成的數量、質量、效率及贏利情況。組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現並不一定保證組織是有績效的。那麼?

　　組織績效的影響因素：戰略取向

　　組織的戰略取向決定了組織的經營範圍、所服務的顧客群體及所採用的競爭戰略，這些將在巨集觀層面上影響組織的績效，而組織的戰略取向變化又會影響微觀層面上的組織結構。Johnson & Michiel***2001***以購買型組織結構為研究物件，研究了職能型組織結構變革的原因以及這些變革是如何發生的。研究發現，環境壓力會驅動企業的組織變革，但並非是產生組織變革的唯一因素，組織結構受環境和戰略的影響，部門化的組織必須與企業的戰略和結構一致。不考慮企業整體結構的變革，而僅僅考慮部門化的變革往往是無效的。

　　在戰略取向方面，成功的企業大體有以下三個特徵：

　　1、接近顧客

　　一些學者認為，卓越的組織是顧客驅動型的，其特點就是視顧客為最重要的利益相關者，而且成功組織的主要價值觀是滿足顧客的需要。

　　2、快速反應

　　快速反應意味著卓越的組織對問題和機遇能夠作出迅速的反應。這就要求組織在多變的商業環境下，不斷地對市場環境和組織內部出現的新問題及新機會，快速有效地作出反應，為組織帶來發展的新動力。

　　3、焦點清晰

　　組織需要明確的重點和目標，目標切忌左搖右擺。也就是說，組織戰略應有一定的持續性，不要輕率地從自己擅長的業務轉到別的業務上。

　　組織績效的影響因素：高層管理

　　高層管理者的心智及領導方式也對組織績效具有重要的影響。Bass認為，領導有兩類：交易型領導和變革型領導。所謂交易型領導，是指領導與下屬之間的關係以一系列的交易和隱含的契約為基礎。該型別的領導以獎賞的方式領導下屬，當下屬完成特定的任務後，便給予承諾和獎賞，整個過程就像一項交易。所謂變革型領導，是指領導者通過改變下屬的動機與價值觀，例如提升需要層次、超越自我興趣等來促進績效的提高和整個組織的變革;變革型領導涉及4個維度：領袖魅力、鼓舞動機、個別體貼和智力刺激。

　　研究表明，領導方式與組織績效具有密切的聯絡。Steyrer & Mende***1994***研究發現，在銀行業，變革型的管理者比事務型的管理者會獲得更多的顧客市場份額。R.A.S.Koene等人***2002***研究了變革型領導行為對組織氣候與財務績效的影響。領導行為主要從領袖魅力、提供願景兩個方面來測量，組織氣候從組織的有效性、創新的意願和溝通水平三個方面來衡量;財務績效的衡量使用兩個變數：淨利潤和可控制成本。他們的研究認為，具有領袖魅力的變革型領導行為相對於結構維度和關懷維度領導行為而言，會對組織財務績效和組織氣候產生更大的作用。具有領袖魅力的變革型領導行為，不僅可以提高員工滿意度和生產率，也能提高組織的有效性，加強組織成員間的溝通，激發員工的創新意願，從而使他們有更強的責任感，努力提高工作質量，促進組織財務績效的提高。

　　組織績效的影響因素：組織結構

　　Decanio和Catherine等人***2000***認為，組織結構能影響組織績效。他們研究的主要是組織結構和組織績效間的經濟測量。這裡，績效被定義為組織採用了能帶來利潤的創新所實現的淨現值。經濟測量主要是測量由替代補償原則引起的收入不公平。研究的基本思路是組織的適應力取決於組織成員採用的能帶來利潤的創新活動。研究表明所觀察到的大量經濟上的不平等可能是由於個體在組織結構中的定位，人力資本和天生能力的不同可能作為個體在層級制中所處位置的結果，但是結構的存在本身就是一個明顯的資源不平等。

　　此外，構成組織的但與個體特徵無關的因素***如收益、成本等***也會系統地影響著不平等的程度。研究雖沒有對現實中所觀察的不平等作出解釋，但驗證了一句格言“不在於你知道什麼，而在於你是誰”。研究指出，經濟上不平等的原由很少有經濟學上的關注，不管個體的個性差異，層級制和組織結構的盛行本身就是收入不平等的源泉。組織的權變理論認為組織結構必須進行變革以保證組織獲得高的績效水平。

　　Donaldson***2000***認為，組織績效的變化也能促使組織變革，使組織更適合於環境。當組織績效比較低時，組織會陷入危機，使企業的價值降低，從而導致組織變革。組織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織不適應出現時，組織績效就會下降，低於滿意水平，這樣就會引發組織變革，使組織由不適應轉變為適應。只有不斷地組織變革和改善組織適應力，組織才會保持高的績效水平，並獲得持續成長。Donaldson的研究同時認為，當商業週期持續低落時，使得組織績效低於滿意水平，從而引發適應性的組織變革;當競爭對手具有良好的組織適應力時，組織的低績效會驅動組織的適應性變革;負債會促進組織適應性的變革，因為必須要經常支付利息，所以管理者會不斷增加組織績效來達到滿意水平;部門風險也會引發組織的變革，如“明星”部門具有較高的部門風險，會使得該部門經常處於不適應狀態而引發經常性的適應性變革。

　　組織績效的影響因素：組織內部的信任關係

　　組織內部的長期有效的信任關係直接影響著組織成員“履約”的願望，信任與組織績效密切相關。在研究如何確保組織目標所需要的控制機制時，Mills和Cerardo***2003***從研究結構性授權入手，探討了組織有效授權所必須的組織制度和信任問題。他們發現，當組織實行充分授權後，會導致員工的決策並不能支援企業的整體目標和方向，結果會導致授權過程中相互信任的降低，增加組織內部的協調成本和工作的被動性，並降低組織的工作效率和績效。所以，必須對授權實施適當的控制。對員工的結構性授權能帶來明顯的益處，但對於組織也會有道德困境和剩餘索取權的潛在風險。組織制度和信任可以有利於對個體的授權，並應結合標準化的過程和信任機制來實現組織的目標。

　　Coleman***1990***認為信任源於不確定條件下的不完全資訊，在組織對員工的授權中，信任意味著員工有行動的決定權，組織也應該接受潛在的風險。組織內有兩種型別的信任：常規上的信任和基本上的信任。基本信任發生在個體對於他們的信任物件所知甚少***Rotter，1980***，並“缺乏活動的評價過程”***Holmes，1991***的情況下，被授權的員工如果辜負了基本的信任則會影響到組織。基本信任一般會產生敗德行為而缺乏可操作性，同時由於潛在的瀆職風險的存在，使得組織不會去建立基本信任，在一個風險規避的組織內，更偏好於選擇監督和證明，同時藉助其他成本較低的手段.