優秀的領導者能讀懂人才

如果企業的財務管理跟人才管理一樣隨意，那麼大多數企業都將破產。

許多在財務管理方面做得出色的公司，並沒有一套相應的領導人才培養方法，它們甚至不知道該培養什麼樣的人才。不管這些企業在招聘、培訓和評估方面下多大的工夫，它們的人才管理總顯得毫無目的：標準膚淺、觀念過時，或者一心只想撞大運。還有一些公司突然發現自己需要一個新CEO,但並不知道去哪裡找。更普遍的現象是，許多公司年復一年地將員工放在錯誤的工作崗位上，導致那些人並未能在工作中做出成績，這既是對人力資本的浪費，也是對財務資本的浪費。

眾所周知，績效來自於人的決策和行動，人是衡量企業未來前景的先行指標。人才是一家公司最重要的資源，而解讀人的性格，遠比分析財務報表上的數字難得多。

於細微差別中見人才

"憑感覺"發現人才的方法並不靠譜，那些腳踏實地的管理者不屑於這麼做。人力資源部門通常會使用某種標準去評估領導能力，他們會將員工進行整體分類，給他們貼上諸如此類的標籤："戰略能力"、"創新能力"、"良好的溝通能力"、"非常聰明"、"分析能力強"、"具有敏銳的觀察力"等。這種描述方式過於模糊，在實際的管理工作中毫無用處。他們甚至無法預測一個員工能否勝任某個職位，更不必說去挖掘其特殊才能，將他培養成一名優秀的領導人才了。

沃頓商學院高階管理課程的一位講師認為，類似於"富有創造力、具有創新精神、企業家精神、溝通力超強"等模稜兩可的詞句，並不能真正界定一個人的才能。要真正界定一個人，必須對此人有一個全面的瞭解，"講出和其他人的細微差別，這源於仔細觀察此人的行動、決策以及行為方式，以獲得充分的資訊".

他以史蒂夫·喬布斯重掌蘋果公司時如何力挽狂瀾作為例子。2010年6月，蘋果的市值超過微軟，連喬布斯自己也認為蘋果的發展"超乎現實".導師告訴學員，喬布斯重掌蘋果後，舉行了一次特別的董事會議，會議室的牆邊擺著當時公司20多種產品，他將產品一個個拿下來，最後只剩下四種產品。他說，如果蘋果能憑藉這四種產品彰顯自己的特點，公司便能起死回生。

這個故事可以證實喬布斯有兩種顯而易見的特質：首先，他知道顧客需要什麼;其次，他行事果斷。在他接管這家瀕臨破產的公司十幾年中，喬布斯讓蘋果變得活力十足，獲利頗豐，他不僅設計出全新的產品，還改變了遊戲規則。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes給產業生態帶來了巨大的衝擊力，讓許多音樂和電信產業的公司也不得不改變它們的商業模式。

在蘋果公司，喬布斯絕大部分時間都跟近100名軟體、硬體、設計、金屬、塑料、玻璃技術方面的專家泡在一起。每個星期一的上午，他都會召集他們回顧和改善產品設計。他就是用這種方法聯絡各專業人才，創造不同凡響的產品。十幾年來，他幾乎從不間斷，一週4個小時，他跟各領域的專家建立精神和感情的溝通，瞭解他們最新的創意和想法。這種方法就跟某支運動隊經過千錘百煉，最後成為冠軍隊伍的過程一樣。喬布斯一絲不苟、持之以恆地做好每一件事，將所有"碎片"聯結起來，這也是他區別於一般CEO的地方。

判斷人才的"軟技能"

解讀喬布斯跟培養人才有什麼關係?透過沃頓商學院的課堂討論，我們已看到人才管理大師是怎麼做的：他們總是仔細觀察、認真思考、準確表達。學員們總結了喬布斯身上的特質：他天賦稟異，他不僅知道顧客現在想要什麼，而且能夠預見顧客將來想要什麼。更重要的是，他創立讓公司獲利最豐並有效執行的商業模式。他將產品看成一種體驗，而不僅僅是商品。他憑藉非同尋常的才能將先進技術和使用者體驗完美結合。他清楚地知道自己需要解決的是什麼問題，不管這些問題看起來有多複雜，他總能找到合適的人去解決，從不理會那些人的身份和地位如何。

另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋果公司，從而信任蘋果品牌。

正是因為這些個人特質才鑄就了獨一無二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質組合在一起。人才管理大師不會通過一些陳腔濫調或者機械式的測試方法去評估人才。他們會用心觀察員工的一舉一動，久而久之，在其他領導人開誠佈公地討論這些人時，人才管理大師會將他的觀察所得告訴大家，然後，他們會進一步瞭解這個人特質的集中體現。旨在全面瞭解此人的特點，瞭解他身上與眾不同的地方。

簡而言之，人才管理大師會努力跟人建立親近的關係，以便了解每個人的本質，這種判斷人才的"軟技能"就跟對具體資料的分析一樣有實效。他們會詳細地觀察人才，並跟其他的觀察物件作比較。每次會面都會留意，日積月累之後，他們會不自覺地在腦海裡勾勒出這個人的整體印象。這種更深層次、更準確的資料，是優秀的領導者作出準確決策的關鍵。

人才管理藝術

人們研究人才管理的科學與藝術，幾乎無一例外地從通用電氣開始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO傑克·韋爾奇的領導下，公司一直在人才管理模式上不斷創新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養制度，已經成為業界標準，並被其他公司競相模仿。

拉里·約翰斯頓辭職時，通用電氣重新整理了一項紀錄--不到半天就任命了新的接任者，並在下班前就宣佈了這項人事變動。公司的這種做法也成為企業界的標杆。通用電氣不允許高層領匯出現職位空缺，一天也不行。

公司高管突然辭職，大多數公司都會亂成一團，惠普在馬克·赫德突然離去時就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會選出一位臨時的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續數週甚至數月。員工也會因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降;有望接替職位者也會爭得頭破血流;競爭對手則會利用這一空擋搶佔市場先機，等公司找到合適的接任者後，公司可能已經元氣大傷。

但在通用電氣和其他人才管理出色的公司並沒有發生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發心臟病去世的時候，他們在幾個小時內就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經通過嚴格的考核。但跟大多數公司不同之處在於，通用電氣在公司每個級別都有類似人選。他們對每一位領導都瞭如指掌，能夠很快將最能應對挑戰的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。

在通用電氣的600名高階主管中，他們的主動離職率不到5%,因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這裡獲得各種各樣的寶貴經驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的牆角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，儘管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業務，瞭解候選者的優缺點，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業務不能停滯不前，沒時間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。

大多數公司都將管理系統分割開來："今天我們談論人才，明天我們談論戰略，下週我們談論經營和預算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰略規劃和運營評估會議中，他們都會周密評估負責相關方案的人;人才評估會議則是從討論公司的業務概況開始，因為業績的好壞直接由參與者決定;業務評估總是從評估領導團隊開始。每次見面都是領導者提供指導、觀察人才的機會，久而久之，公司的人才儲備也將越來越豐富。

在通用電氣內部，人和人之間的對話非常坦誠，除了定期會議和討論之外，日常交往和社交場合的交流使得領導者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高階副總裁對公司600位高階管理人員都非常瞭解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優勢、心理傾向、發展需求，這600位高階主管幾乎就像一家人一樣。

通用電氣使用的價值觀和業務流程廣受認可，但旁人卻通常不能領會促使這個人才管理體系運作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過的元素：領導者開誠佈公、能夠直面實質問題;業務流程和人才管理流程的結合;將看似毫不相關的會議整合成一個連續整體的社會化系統。總言之，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。