品類營銷有什麼價值

　　品類就是用概念在原有的產品類別中或在它的旁邊，開闢一個新的領域，然後命名這個領域，把你開闢的新領域作為一個新品類來經營，把自己的產品作為這個新品類的第一個產品來經營，首先在自己開闢的市場中獨佔獨享。那麼?

　　品類營銷的價值：自己開闢的市場首先享用，利潤豐厚

　　這些年，企業要想生存和發展非常不容易，如果生產現有的傳統產品參與競爭，困難太大，勝算太低。

　　***1***是這些產品利潤已經很薄;

　　***2***是大凡已經立得住的品牌在實力、技術、營銷管理上都不是等閒之輩，跟這些企業去拼爭不是好玩的。

　　虎口奪食危險，那麼創造一種新的產品類別，然後獨佔獨享豈不妙哉? 紅牛、 承德露露、椰樹牌椰汁等均是如此。他們的市場跟隨者至今沒有找到分食新品類開拓者市場的良方。保暖內衣不僅廠家賺得盆滿缽溢，他們的許多經銷商從幾十萬元起家，一年暴賺一個億已經不是新聞。二是傳播費用降低。

　　新品類因為新，產品自身已經攜帶著鮮明、獨特、有記憶點、有利益點的營銷資訊，新，就成為傳播的要點和對消費者的吸引點，就好象自己會說話一樣。統一鮮橙多上市時用得著教消費者怎麼喝嗎?完全不用，甚至連喝它有什麼好處在其它模仿者到來之前也不用說。

　　因為鮮橙多開創了一個這樣的新品類：既解渴又有營養 果汁水，它不像純淨水那樣無味，也不像純果汁那麼濃稠***瞧，果汁多、水分少在這裡變成缺點了***，更不像“三精”*** 糖精、 香精、 色精*** 兌的果味飲料水對人體無益。在無味的純淨水和糊嘴的純果汁之外，給了消費者一個高興的選擇。三全創造了新品類，把水餃、湯圓凍起來賣，三全不用囑咐顧客說一定要煮熟了再吃。沒有一個人把三全冰水餃像吃冰棒一樣吃，它給人們帶來的方便性不說皆知。

　　新品類的第一品牌通常能給消費者留下深刻印象。成功的關鍵在於開創一個新品類，然後把你的品牌烙刻在那個品類上，你就成了這個品類的代表!

　　***3***是能夠做得很大，活得很長。

　　可口可樂品牌價值是700億美元。為什麼其品牌會達到這麼高的價值?如果僅僅與原有產品為伍，是無論如何不行的。當時飲料市場有樂啤露、沙士、薑汁汽水、 橙汁、 檸檬汁和其他調味飲料。可口可樂能發展成一個大品牌，是因為它建立了一個叫做可樂的新品類。

　　第一品牌能存活很長時間，並且容易保持領導地位。可口可樂118年來一直是可樂第一品牌。通用電器102年來一直是燈泡第一產品。舒潔80年來一直是紙巾第一品牌。健力寶，這個開創了運動健康飲料品類的品牌，即便被張海們“折騰”成現在這樣，仍然佔據著運動飲料的概念，雖然形象有些老舊，但消費者對它仍有好感。在二三級市場仍然有很大的銷量，就是品類的力量。

　　***4***是具有天然規避競爭的屏障。

　　第一者創造領導地位。如果你的品牌是品類中的唯一品牌，你的品牌就必定是 領導品牌。當競爭對手加入時，會更強化你是第一的認知。

　　就產品本身而言，可口可樂只不過是一種容易仿製的糖水，但是在大眾心智的可樂階梯上佔據首位並因此代表美國價值，這是你無論把瓶子中的棕色的水做得多麼逼真都代替不了的。非常可樂在城市裡總也幹不過可口可樂，道理就在這裡。市場規律已經證明，很難藉助品質差異建立起戰略，質量是參與市場競爭的起碼條件，但甚難形成戰略性差異。

　　當你的品牌是新品類的第一品牌時，它就被普遍認為是原創者、正宗和先鋒，並且是最好的。當其他品牌侵犯你的領域時，它們被普遍認為是模仿品。現在，你能再出一種白加黑感冒片嗎?就算國家允許，有人相信嗎?承德露露長期以來幾乎一個產品撐天下，這看似“極不正常的”的現象靠的就是品類的力量，而不是其它營銷祕笈。在消費者心中，露露的 杏仁飲料專家形象成熟後，再想扳倒它幾乎不可能，頂多是騷擾。

　　領導地位的認知製造出一種強烈感覺，即，你的品牌肯定是最好的，對競爭對手的認知就差很多。第二層品牌為了擴大銷量，常常被迫降價，這是無奈。結果，領導品牌總是擁有主導性份額，獲得最豐厚的利潤，具有最多的話語權。康師傅在是在大陸第一個建立方便麵品類第一品牌的，在臺灣原比它大得多的統一，在大陸一直超越不了康師傅，就是這個規律在起作用。

　　品類營銷的價值：品類時代來臨

　　1972年，里斯和特勞特提出了營銷史上著名的定位觀念，並一直在尋找和定義“營銷和品牌建立中的關鍵力量和法則”。2004年，里斯與勞拉· 里斯推出了打造品牌的定義之作《品牌之源》，揭示了商業界競爭規律與自然界競爭規律的共通之處。而品類，正是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量，從此宣告人們對營銷的認識從品牌進入到品類時代。

　　品類時代的營銷，注重和強調品牌是代表品類的名字或者符號這一實質，強調以品類導向來發展品牌和營銷，以主導一個品類為品牌發展的目標。建立一個全新的品類，是建立品牌的有效方法之一。

　　品類營銷的價值：品類觀念的受益者

　　從形象或者體量的角度看，格力似乎遠不如海爾，但是從 品牌競爭力的角度看，海爾遠遠不如 格力，格力甚至可以說是目前中國家電業最有前途的品牌。格力為什麼能夠如此強大?很多人把注意力放在了格力獨特的渠道模式上。確實，格力的渠道模式很特別，但這不是格力品牌強大的關鍵。是什麼讓格力敢於向渠道巨頭國美叫板?當然是品牌競爭力。格力為什麼能夠具有強大的競爭力?因為格力專注於空調品類。

　　格力也許是世界上唯一隻生產空調的家電企業。2006年，在國內 空調市場萎縮的情況下，格力的銷售增長為20%，國內市場佔有率達接近30%。格力品牌已經逐漸鎖定於空調品類。檢驗品牌競爭力的重要指標之一就是利潤，在家電行業集體疲軟的情況下，格力是利潤率最高的家電企業，2006年利潤超過 8億元，2007年保持50%的增長率。只要格力的聚焦戰略不改變，格力將有機會成為全球空調行業的代表，成為真正的世界級品牌。

　　喜之郎的成功看起來有運氣的成分。實際上，喜之郎是第一個在消費者心智中建立果凍品類認知的品牌。在喜之郎之前，果凍市場已經有很多區域性品牌，但都沒有進入消費者心智。於是，喜之郎依靠一個好的名字以及大規模廣告傳播，搶先佔據了果凍這個品類，一度擁有60%以上的市場份額。今天，喜之郎面臨巨大挑戰，這個挑戰並非品牌的原因，而是果凍這個品類出現了萎縮。

　　品類營銷的價值：痛失品類建立良機

　　遵循了品類規律和法則成功建立品牌者不少，因對品類無知而痛失良機者更多，青島原生就是其中典型的例子。從技術上看，青島原生有機會開創一個新品類，因為在保持啤酒鮮活度和口感工藝方面，它比純生更進一步，可以保持啤酒的原味，但是，隨後的營銷活動徹底扼殺了這個原本很有希望的產品：

　　首先，在品類的命名上出了問題，原生這個名字只是對純生的模仿，而不是一個新品類，不足以和純生拉開距離;

　　其次，整個營銷活動聚焦於品牌宣傳而非品類的建立，傳播方向出現重大偏差，邀請原生態舞蹈家楊麗萍作為代言人，口號是“原生態，活啤酒”，原生變成了原生態，新品類的特徵進一步消失;採用了副品牌而非獨立品牌策略，則註定了青島原生的失敗。

　　柒牌、太子龍、雲煙印象、東風龍卡等一批品牌都錯過了藉助品類創新建立強大品牌的機會，而 珠江啤酒、 九牧王等品牌則因為破壞了品牌的品類特徵葬送了主導品類的機會。