最新品牌營銷案例分析2017年

　　分析就像“十月懷胎”，解決問題就象“一朝分娩”。分析就是解決問題。那麼下面是小編整理的最新營銷案例分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　最新營銷案例分析一

　　“水槽教父”徐劍光：“智慧化”重新定義水槽

　　在現代家居設計中，廚房無疑是一個迅速躥紅的寵兒。這一點，從裝修業內流傳的“***廳堂，富比廚房”中就可見一斑。

　　這一切，都源於廚房被重新定義，它不再僅僅只是做飯的地方，而是一個綜合空間：有時是品嚐美酒佳餚的餐廳，時而又化身“烹飪實驗室”，甚至還會成為主人與親朋鄰里社交的場所。所以有越來越多的人，在裝修時選擇將一體化設計的漂亮廚房完全開放出來。

　　需求的變化，廚房的升級，自然給與廚房相關的家居配套產品帶來了巨大的機會。

　　拍桌拍出個水槽產業

　　上世紀九十年代初，徐劍光創辦歐琳集團，是中國最早一批做整體廚房，品牌櫥櫃的人。“那時候動不動就要上飛機”，徐劍光回憶，當時國內裝置、人才、材料、輔料、產品一概沒有，為了引進這個代表歐洲先進生活理念的產品，他們數不清飛了多少次。

　　最初，徐劍光的想法是代理成熟的歐洲品牌，把產品引進國內市場。然而在與歐洲廠商談判的過程中，遇到了意想不到的問題。“一個家用高檔不鏽鋼水槽，賣六千、八千，甚至一萬多。我們跑遍了歐洲，也去了香港，價格怎麼都降不下來。”按照徐劍光的測算，當時整套櫥櫃的售價也就定到兩萬。一個水槽就佔了大半。還怎麼賣?

　　幾輪無功而返之後，徐劍光氣得拍桌子，“水槽又不是航空母艦，這逼得只能自己生產了，明年這個時候，我們自己肯定把它做出來!”就從他這一拍桌開始，中國自己的水槽產業，誕生了。

　　這段故事現在聽起來傳奇有趣，當年作為行業“開荒牛”，徐劍光和他的團隊，可沒少流血流汗。在外行眼中，不鏽鋼水槽不過就是一塊鋼板，實際上，要做到在廚房環境下耐用抗菌，對冷軋、鈑金工藝的要求都相當高。而這種特殊鋼材，過去一直是德國和義大利的天下，徐劍光要求他的團隊“跟德國學技術，學設計”。決定自己生產的同時，他們從德國分批引進專家，在海外尋找裝置，定製模具，甚至還請來了賓士公司的專家。“那時候真是沒日沒夜的要在工廠守著”，果然只花了一年多時間，徐劍光和他的團隊做出了中國自己的水槽。甚至“水槽”這個品類名，也是由他們開啟的，結束了過去市場上水盆、水斗、鋅盆等五花八門的叫法。

　　考慮到整體廚房的定製化特點，服務流程長，不利於複製推廣和品牌的打造;徐劍光決定，先用標準化的高檔水槽產品開啟全國市場，樹立起歐琳品牌高階廚房的形象。為此，歐琳成為第一個在央視做廣告的水槽品牌，當年其主打的無聲水槽抓住“無聲”這個有力的差異點，迅速打響知名度。

　　憑藉過硬的產品和超高的價效比***定價比國際品牌便宜60%-70%***，歐琳水槽問世一年時間，經銷商和市場就出現爆發性增長，一舉奠定了其水槽行業老大的地位。當前在中國市場，歐琳絕對是高階品牌中無可爭議的第一。

　　“目前整個水槽市場的規模大概75-100億。在國際市場上，歐琳的份額也在穩步增長，尤其是08年金融危機後，歐洲消費者更為重視產品的價效比，給我們很大的機會。無論是產品質量、款式還是功能，我們都做到了與歐洲同步。比如在丹麥市場，我們現在的佔有率已經接近20%。”徐劍光告訴《銷售與市場》記者。

　　水槽也能智慧化?

　　二十年來，歐琳之所以能牢牢佔據中國高階水槽第一品牌的市場地位，靠的不是資歷，而是持續的創新：從最早僅作為整體廚房配套產品，到不斷根據使用者需求開發細分出的功能產品***無聲技術，抗菌技術，雙層過濾落水技術等***;同時製造工藝也在不斷精進，不僅在國內持續領先，成為國家《家用不鏽鋼水槽》行業標準主起草單位，在國際同行中也受到高度認可，尤其是其獨有的“R10”小圓角技術，已經達到國際領先水平。

　　正如徐劍光所說，歐琳一路以來秉承的發展邏輯是“最早解決從‘沒有’到‘有’的問題，後來思考如何增加產品附加值，現在我們更多的在考慮能為消費者提供什麼服務”。在這個過程中，歐琳大大小小發起了行業內十幾次革命——身為老大，這是應該承擔的使命和職責，不僅通過革自己命的方式給企業注入新的成長動力，也推動中國整個水槽行業向前發展。

　　2015年，歐琳再一次以“健康水槽”、“水槽電器化”引領行業發展新方向，這一全新理念的產品，也標誌著水槽正式進入健康、智慧化時代。

　　如今好像什麼產品都能說健康，但如果無法真正融入消費者密切關注的健康生活方式，只能淪為一個空口號。水槽這種低關注度產品，與健康的聯絡點又在哪呢?

　　“人體70%以上是水，我們每天攝入的水分更多的來自廚房。對自來水質量的擔憂，是現在消費者巨大的痛點。有實驗表明，堅持用潔淨的過濾水燒湯煮飯，幾年下來，人體內的微量元素都會發生改變。”徐劍光說，“廚房，是健康的源頭。而水槽，是廚房用水安全的守護神。”

　　在此前對市場的調研中，歐琳發現，越來越多的城市家庭開始使用淨水器、淨水壺等淨水裝置。然而，在廚房用水場景下，淨水壺不能滿足廚房大量的用水需求;管道淨水器目前分臺上式和臺下式，臺上機雖然操作較為方便但佔地又沾油，臺下機需要經常彎腰檢查工作狀態與濾芯壽命，都不能完美解決問題。尤其當前人們對整體廚房美觀度要求極高，廚房淨水需求與美觀設計需求嚴重矛盾。

　　為此，歐琳迅速針對市場需求，研發推出全球首款淨水水槽，將水槽與淨水完美結合，臺下隱藏安裝，臺上“科技智慧”操作介面，淨水情況一目瞭然，安全方便又保持美感，全面提升使用者體驗。

　　高階水槽，一直以來給人們的印象都是藝術品般的精工設計;淨水裝置，則通常給人以未來科技感;歐琳以水槽整合淨水的重大創新，將前沿科技與藝術感巧妙融合，集實用性、美觀性、前衛性於一身。讓人不得不為其對市場趨勢把握之精準而驚歎。

　　從住宅配套到可持續消費品的重大轉身

　　水槽屬於典型的建材，與房地產的關係密切。不同於其他建材廠商，密切關注房地產市場的發展，徐劍光卻直言，不必非盯著房地產不放。

　　“現在人均住宅面積不斷放大，使用者的需求內容發生了變化。我們的產品也必須升級換代，不能只是滿足簡單裝修需求，要從住宅配套產品延伸至可持續的消費品。”

　　讓建材成為消費品?聽起來有點天方夜譚。

　　徐劍光之所以提出這個要求，並非是頭腦發熱，而是因為他從歐洲市場看到了中國市場的未來。“我們看歐洲住宅市場已經完全成熟，很少有新房。水槽作為住宅配套的需求沒有了，但它進入了消費品類，即使房子不再建設，人們也有意識和動力去更換。”

　　徐劍光告訴《銷售與市場》記者，實際上，這種趨勢在中國市場也已經出現了。“今年歐琳的銷售中有蠻大一塊都是二手房重裝修。不僅是人們要改善自己的住房條件，作為房東你在出租房屋的時候，租客也會提出廚房衛生間必須是翻新過的。”

　　而要想從住宅配套轉型為可持續的消費品，就必須更貼近消費者，研發出緊跟他們生活理念的新產品，並創造更多與他們對話的機會，增加見面率，提高消費頻次。

　　“使用者的需求是創意的源泉”，早在2008年，歐琳就籌建了一個名為“生活家”的消費者俱樂部，裡面的人來自各行各業，包括教授、醫生、企業家……而他們的共同點就是對生活品質有很高的要求。通過俱樂部定期組織的活動，這些“種子使用者”能給歐琳很多有價值的反饋。徐劍光本人其實也是這個俱樂部的成員，只要工作不是太忙，他每個禮拜都要抽空自己去買菜做一頓飯。用他的話說，“只有熱愛生活的人，才能發現生活的所需所求”。

　　正是通過持續地洞察消費者需求，歐琳找到了產品升級換代的關鍵詞：“健康”、“智慧”。2015年，作為歐琳轉型升級的重要里程碑，其全新的旗艦產品淨水水槽一經推出，就得到了市場的高度認可。淨水水槽既是淨水器，又是水槽的獨特“水+水”產品結構，也為歐琳的經銷商打開了新的市場空間，未來通過更換濾芯等售後服務，還將為他們帶來更多連帶銷售機會，甚至帶動傳統經銷商從“零售商”向“服務商”轉變，找到新的盈利模式。

　　最後，徐劍光透露，通過“淨水水槽”的試水，他們更加確信了歐琳以“健康智慧生活”為核心的發展方向，“淨水水槽”的成功只是歐琳轉型之路的開端，接下來，圍繞健康生活方式，還有幾個更精彩的新品會陸續推出，“都是業內從來沒有過的科技創新”。

　　真不知道，徐劍光這位水槽行業的教父級人物還將帶給我們多少驚喜?

　　最新營銷案例分析二

　　“富足”時代的速度與激情

　　不只中國，全球商業都在面臨兩個巨大的變化，一個是不確定性增加，另一個是產品的富足性。毫無疑問，各種產能都過剩了。2015年我們能夠感受得到的巨集觀變化是：中國經濟放緩了，而其中最為直觀的現象便是過剩的產能，身邊各種消費品隨之出現，各種產出都供給過剩。

　　當市場在擴大、競爭在增加、整體供大於求時，公司應該怎麼辦?

　　2015年，我們一直跟蹤觀察的老牌新企業——水塔，靠著速度與激情，抵擋了不斷變化的市場環境衝擊，即便在這個產品富足的領域，也成為無可爭議的創新者。

　　不完全盤點，水塔在上一個年度完成了這個行業多年未做的很多事情：

　　● 重新調整供應鏈佈局

　　● 確定品牌主導的方向

　　● 渠道結構與合作的重新設定

　　● 營銷團隊新激勵法則

　　● 找到獲取資料並真正靠近消費者的方式

　　● 新產品設計、測試與推出

　　● 新品類正式入市競爭

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　　對於長期依賴自然市場的調味品行業來說，這絕對是超常規的改變速度。而這種新速度，為水塔帶來了全新的開局。

　　2015年底，水塔有80個新興的設計單品上市，通過6大區域30個大大小小的獨立銷售團隊，佈局全國;5大細分品類直接插入當地市場，與區域產品 競爭;消費資料反饋複雜多元，成為建立消費連線的最有效渠道……最重要的，水塔的MES***製造執行系統***與ERP***管理資訊系統***開始實現慣性連通，各個系統不再是一個個資訊孤島，這個品牌系統的效率在大大提升。

　　這正是水塔營銷總經理邊江所期望的，“水塔是快速發展的企業，拼的就是效率”。當然，效率是需要有基礎的。

　　站穩腳跟，再加速

　　2015年初一次銷售溝通會，讓銷售團隊意識到問題的根源。儘管一直以來，水塔人以生產“好產品”引以為傲，但是當隨意給銷售經理們一個問題“你們做的醋會送給親朋好友嗎?”卻得到了既肯定又否定性的答案。

　　“我送還得解釋‘這是好醋，但包裝不行’。”

　　這個答案很糾結，但它至少意味著——我認同自己產品的品質，只是缺乏“顏值”時代的競爭利器。缺少了這項“顏值”標準，價格就會弱下來。市場一線調查表明，消費者認為價格和價值是對等的，這導致水塔的利潤跟刀片兒一樣薄，企業擔心已購買消費者體驗不好，所以絕對不會在產品上惜力，但超實惠的價格又給公司帶來了成本負擔。

　　水塔還缺乏穩得住市場的核心競爭能力!溢價感、認同感、忠誠度，都有待於進一步提升，而這是品牌的動力。水塔就從提升“顏值”、改變包裝設計開始。這場問題討論歷時3天，而確認這個結論，只用了短短的幾十分鐘。從開始確認到新產品成形、初裝、上市，90天。

　　這90天當中，生產線進行了大幅度調整，適配、組裝;形象代言人選擇了蔣雯麗，海報、廣告;與零售終端進行了數次談判，貨架、促銷;與基礎消費者反覆溝通，反對、接受。

　　對於新興的網際網路企業來說，這可能算不得快速，90天也許已經有了幾輪產品的生死反覆，但對於一家銷售基礎幾個億、原產品依然在生產線上跑著的企業來說，這，就是個極致。

　　水塔人稱之為“準備槍炮階段”。“因為把槍炮準備好以後，才能大規模納入人才。假如產品設計與品牌方面缺乏競爭力，即便找一個強勢的人來，也很難成功，因為他有好功夫卻沒有好武器。”

　　學會控制開關

　　事實上，每家企業都想控制主開關，無論市場內的還是市場外的。因為失去這項權力之後，公司可能會面臨無數不確定性。

　　水塔選擇控制的主開關是：團隊。2015年水塔團隊進行了高效而大規模的調整，整體市場管理費用大大降低。

　　與其說是調整，不如說是瘦身。水塔企業內的大部分部門都做了橫向調整，進行合併以提高效率。而且不只銷售團隊，包括物流、供應鏈相關部門，都紛紛進入合併程式，因為有些部門未能互相協助，反而互相牴觸。這種流程上的牴觸，曾經耗費企業相當多的內部資源。打通任督二脈，對團隊協作至關重要。

　　一個簡單的例子，以前訂單部門接完單，與物流、銷售管理是脫節的，很可能一個訂單會在那裡停留很久。新的管理規則下，合併了訂單和銷售管理部兩個部門，現在拿到訂單，審的人可以馬上批。就是這種簡單的一次次小變革，把從前互相制約的部門關係理順，然後用第三方財務做監督審查。

　　省外的銷售市場，則實行統一的費用考核，比如新開一個區域，年度固定的費用，如果物流費上漲，就得通過從房租、水電中節約來補，包括辦公地點選擇、人員招聘，都由區域人員自行平衡。一方面放權，一方面嚴控，節省成本，鼓勵創新。

　　作為企業中的大開關，團隊的流程協作、創新能力對效率提升至關重要，這也是工業4.0時期，除了智慧化以外，最重要的落地部分。

　　在富足中找到稀缺

　　彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒在暢銷書《富足》中提到，人工智慧、機器人、無限計算能力、寬頻網路、數字製造、奈米材料、合成生物等指數型增長的科學技術，已能夠滿足地球上所有人的基本需求，而且很快就能更進一步——富足時代已經觸手可及。

　　好企業的未來在於，能夠在富足時代找得到稀缺。

　　有資料表明，山西這個醋產品的消費大省，如果按人均30元的消費額計算，3000萬人口，也至少有10個億的總銷量。2015年，整體醋行業、調味品行業的發展都遇到了困境。幾個曾經受關注的品牌，要麼全面收縮市場，要麼慢慢進行內部“調養”。

　　而這，對於已經基本完成升級換代的水塔來說，可能就是個短期的品牌稀缺機會。

　　“如果能充分理解這個市場，找到稀缺，無論競爭多激烈，都有機會。”而事實上，醋行業，的確不像其他行業比如奶粉那樣高客單價，這個行業在終端的典型特徵是導購少、自選率高，但利潤並不比奶粉差。通過品牌突出價值，小幅提升客單價，增加自選率，將是適應未來市場的最好方式。

　　水塔找到的另一個機會，是細分市場。

　　一個高度依賴網路搜尋的時代，有質量的細分市場，本身就機會無限。新興的網際網路人群，對於興趣點，要麼搜品牌，要麼搜品類，不再簡單侷限於區域劃分，而是按照興趣群體。餃子蘸什麼醋好?拌海帶用哪種醋?有沒有清真醋?如何用醋美容?終端之外的商業世界，一定是通過電腦或者手機搜尋來實現的。

　　好訊息是，醋的這些問題，和水塔的那些解讀，你都能連線得到。

　　橫向做大品牌，縱向做深細分。當新興公司都在不斷用高昂的代價換取使用者、卻使自己陷入價格戰而缺乏辦法將新使用者留下時，水塔選擇了一種相反的商業模式。他們比其他人更早看到了風險。

　　2016年，有可能是一個更加漫長的冬季，你能否和水塔一樣，找到真正的贏利模式?

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