娃哈哈成功的渠道

　　總結娃哈哈的產品策略，適當的跟進、適當的創新、上市速度和節奏的把握，都值得我們借鑑。但是，娃哈哈虎頭蛇尾的產品管理與組織，則值得我們反思。以下是小編為大家整理的關於，歡迎閱讀!

　　杭州娃哈哈集團有限公司是目前中國最大的食品飲料生產企業，在全國23個省市建有60多家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工近2萬名，總資產達660億元。娃哈哈公司主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，已形成年產飲料1600萬噸的生產能力及與之相配套的制罐、制瓶、制蓋等輔助生產能力，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品七大類50多個品種的產品。2012年，公司營業收入突破1000億元大關，成為全球第五大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特4家跨國公司。自1998年以來，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上一直位居中國飲料行業首位。娃哈哈的產品並沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網路。娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力，公司會根據一定階段內的市場變動、競爭對手的行為以及自身產品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對經銷商的促銷政策，既可以激發其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

　　娃哈哈對經銷商的激勵採取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發經銷商的積極性。娃哈哈各區域分公司都有專業人員指導經銷商，參與具體銷售工作;各分公司派人幫助經銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業務。娃哈哈的經銷商分佈在全國31個省市，為了對其行為實行有效控制，娃哈哈採取了保證金的形式，要求經銷商先交預付款，對於按時結清貨款的經銷商，娃哈哈償還保證金並支付高於銀行同期存款利率的利息。娃哈哈總裁宗慶後認為：“經銷商先交預付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關係。我們要經銷商先付款再發貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現了雙贏。娃哈哈的聯銷體以資金實力、經營能力為保證，以互信互助為前提，以共同受益為目標指向持久的市場滲透力和控制力，並能大大激發經銷商的積極性和責任感。”為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行，具有級差價格體系管理制度。根據區域的不同情況，制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤，保證了有序的利益分配。 同時，娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域，將經銷商的銷售活動限制在自己的市場區域範圍之內。娃哈哈發往每個區域的產品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，藉以準確監控產品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡迴全國嚴厲稽查，保護各地經銷商的利益。

　　總裁宗慶後及各地的營銷經理也時常到市場檢查，一旦發現產品編號與地區不符，便嚴令徹底追查，按合同條款嚴肅處理。娃哈哈獎罰制度嚴明，一旦發現跨區銷售行為將扣除經銷商的保證金以支付違約損失，情節嚴重的將取消其經銷資格。娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為，為龐大渠道網路的正常運轉提供了保證。憑藉其“蛛網”般的渠道網路，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新產品“啟用”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道，“啟用”出現在了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網路優勢運用得淋漓盡致，確保了“啟用”在迅速推出的同時儘快形成規模優勢。 面對可口可樂、百事可樂和康師傅、統一的全面進攻，娃哈哈大膽創新，嘗試大力開展銷售終端的啟動工作，從農村走入城市。總裁宗慶後認為，現在飲料企業的渠道思路主要有三種：一是可口可樂、百事可樂的直營思路，主要做終端;二是健力寶的批發市場模式;三就是娃哈哈的聯銷體思路。娃哈哈在品牌、資金方面不佔優勢，關鍵就要揚長避短，儘可能地發揮自己的優勢，而抑制對方的長處。娃哈哈推出非常可樂，從上市之初就沒有正面與可口可樂、百事可樂展開競爭，而是瞄準了中西部市場和廣大農村市場，通過錯位競爭，藉助於強大的營銷網路佈局，把自己的可樂輸送到中國的每一個鄉村與角落地帶，利用“農村包圍城市”的戰略在中國碳酸飲料市場佔據了一席之地。

　　娃哈哈的成功模式歸結為“三個一”即“一點，一網，一力”。一點指的是它的廣告促銷點，一網指的是娃哈哈精心打造的銷售網，一力指的則是經營經銷商的能力。“三個一”的運作流程是：先通過強力廣告推新產品，以廣告轟炸把市場衝開，形成銷售的預期;接著通過嚴格的價差體系做銷售網，通過明確的價差使經銷商獲得第一層利潤;最後常年推出各種各樣的促銷政策，將企業的一部分利潤通過日常促銷與年終返利讓渡給經營經銷商。

　　娃哈哈現有渠道模式主要問題在什麼地方

　　1.過於依賴領導人的力量;

　　2.網路擴大帶來的臃腫;

　　3.終端控制能力薄弱制約著娃哈哈城市戰略的順利實施;

　　4.物流平臺的缺乏造成的成本黑洞;

　　5.同類產品的渠道開拓逼近，品牌差距拉大

　　***2***娃哈哈應當如何完善它的渠道建設：

　　1.將銷售體系制度化、規範化使其逐漸擺脫“人治”的陰影,走向制度化的軌道,最大程度地規避由於領導人的更換給銷售網路帶來的衝擊。

　　2.促進渠道的扁平化發展隨著渠道中心不斷下移,更多的品牌商會滲

　　透到縣級、鄉鎮市場,因此要深化對終端網點的開發、管理和維護,為渠道的運轉提速。

　　3.進一步完善產品配送體系可以考慮由總公司與全國性的第三方物流企業進行合作,避免各級經銷商各自為政導致的成本差異和效率差異,同時,亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統,縮減生產成本。

　　4.加強品牌建設這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網路,沒有永遠無法抵達的銷售區域,要維持著自己得來的利益,娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。