社會營銷成功案例

　　隨著經濟的不斷髮展,案例分析對企業發展的作用也越來越大。那麼下面是小編整理的，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　一：

　　紅牛校園營銷密碼

　　2015年8月，紅牛聯手全國10餘所高校舉辦了“能量校園，手機換紅牛”活動;9月，紅牛玩轉開學季。10月31日，第三屆紅牛校園品牌經理新星大賽在佛山拉開帷幕。紅牛以事件營銷和產品體驗營銷為載體，開展品牌活動，不斷開創品牌校園營銷的新方式。對紅牛來講，校園品牌經理新星大賽的基本目標當然是培育消費者，與消費者溝通，建立和強化紅牛品牌形象。近兩年來，紅牛一直持續在高校舉行各種營銷活動，在高校和社會上都產生了很大影響，校園品牌經理新星大賽的火爆則反映出紅牛在校園營銷上的持續創新與精耕細作。

　　紅牛校園營銷戰略分析

　　1.市場細分：找準分類方法，切入細分市場

　　高校市場和大眾市場是兩個不同的市場，有各自的特點，自然也需要不同的營銷策略。高校市場潛力大，大學生一畢業就能夠成為紅牛的消費者，而大眾市場消費者多，消費能力強。兩個市場，一個是潛在市場，一個是主要市場。

　　大學生群體都是年輕人，缺乏收入來源，但是有活力有激情，受教育程度高，這是一個比較明確的市場。大眾群體自己掌握經濟大權，受教育程度不確定，性格習慣等不確定，但是這些消費者是紅牛目前主要的消費群體。

　　2.目標市場：走進校園，理解“90後”，培育市場

　　走進校園。紅牛的主要消費者其實並不在校園，作為一款功能飲料，單價一般6元，這樣的功能和價格，使其主要消費群體是職場白領和某些特定人群。生活中，你也許見到過這樣的場景：深夜，辦公室裡很多人在加班，旁邊備著幾罐紅牛，困了來一罐紅牛繼續工作。然而，明天的職場加班群體，今天就在高校。

　　高校特殊的環境也使高校市場需求不同於大眾市場。大一大二的學生有完成學業、培養興趣愛好、形成朋友圈的需求，大三大四的學生則有社會實踐、專業考試、就業規劃和求職的需求。正是洞察到高校學生市場的特殊需求，紅牛設計了校園品牌經理新星大賽。紅牛通過盡心盡力為大學生量身打造品牌活動，一方面可以精準培育市場，另一方面可以體現紅牛的社會責任感，強化品牌認知，達到傳播品牌的目的。

　　理解“90後”。“90後”是時代賦予一個群體的標籤，也有著獨特的內涵。“90後”是自我意識膨脹，追求個性化成長的一代，他們熱衷娛樂，喜歡在網上消磨時光，充滿著表達慾望，情感需求很強烈。在消費上，他們喜歡網購，喜歡個性化的品牌，社交對他們的消費能夠產生很大影響。

　　紅牛抓住了自身品牌特點和“90後”大學生性格特點的契合之處。“90後”大學生是一個敢於挑戰、追求時尚、追求個性自由的群體，這和紅牛挑戰、活力、能量、時尚、個性的品牌特點深切契合，紅牛的一系列比賽專案的設定也深刻體現了這一點，讓大學生在活動過程中既能真正學到東西，又覺得有趣，有挑戰性，酷。

　　3.活動定位：大學生職業生涯的第一個起點

　　紅牛以“功能性飲料市場先入者”的地位和優勢，填補了國內飲料市場的空白，並迅速使產品遍佈全國市場，逐步發展成為中國飲料行業的知名品牌。近年來，紅牛不斷進行品牌年輕化的嘗試，其品牌口號從廣為傳播的“渴了，喝紅牛; 困了，累了，更要喝紅牛”;歷經“有能量，無限量”;再到現在的“你的能量，超乎你想象”，其訴求從最初的功能性轉向精神性，從品牌功能轉向品牌個性，實現了品牌的初步升級。

　　圍繞自身的品牌定位，紅牛校園品牌經理新星大賽致力於為大學生提供一個營銷培訓和實戰的平臺，使紅牛成為大學生職業生涯的第一個起點。

　　解讀紅牛校園營銷密碼

　　1.與大學生共創價值

　　消費者參與。以校園品牌經理新星大賽為平臺，紅牛通過大學生去了解大學生，讓大學生與大學生溝通。在賽程設計上，紅牛注意讓參賽者自由發揮，銷售大賽採用的是真實的銷售場景，採取了真正的實戰方式，讓大學生親自參與，在市場上憑藉自己的力量去營銷產品。這對參賽者來說是一個巨大的考驗，但是也正是因為這樣的賽制，參賽者才能夠全身心參與進去。對於這些年輕有活力敢於挑戰的大學生來說，真正的實戰能夠吸引他們全身心投入其中，主動去創造，主動參與紅牛的價值創造過程。

　　紅牛校園品牌經理新星大賽實質上是紅牛邀請消費者一起完成了一項活動，紅牛提供平臺和指導，消費者主動參與，同時雙方深化溝通，最後讓紅牛的品牌精神深入人心，紅牛的品牌價值得到凸顯和傳播。於參賽的大學生而言，從這一次活動中也得到了快樂和成長，真正學到了有利於他們以後工作的東西，同時冠軍還能獲得紅牛OFFER。於紅牛公司而言，這個比賽不僅僅能夠廣泛傳播紅牛的品牌價值，也能夠加深紅牛對校園市場的培養。這是一個雙向的過程，也是一個共贏，雙方實質上已經完成了一次價值共創的過程。

　　品牌體驗。 現在的年輕消費者早已經不是父輩們重視物質的一代了，他們追求的是精神上的滿足和愉悅，這對於企業的啟發就是打造品牌體驗，讓消費者消費產品的時候不再是單純地消費物質，更多的是沉浸在品牌所帶來的一種獨特體驗，而紅牛營造出來的就是一種“專注、激情、挑戰”的體驗。營造品牌體驗，其核心就在於找到消費者和品牌的契合點，通過一系列活動將消費者與品牌聯絡起來，通過獨特的品牌標識、鮮明的品牌個性、豐富的品牌聯想、多種多樣的品牌活動來讓顧客體驗到企業想要傳遞的品牌價值，從而與品牌建立起強有力的關係，達到高度的品牌忠誠。

　　作為功能性飲料市場領跑者的紅牛，面臨著諸如東鵬特飲、啟力、樂虎等品牌的模仿或挑戰。紅牛非常注意消費者的體驗需求，紅牛代表著能量與激情、挑戰與個性，紅牛的一系列校園營銷活動也在加深著這種品牌認知。通過“手機換紅牛”“開學季”和“校園品牌新星大賽”等一系列校園營銷活動，紅牛讓自己的品牌滲透到大學生的日常生活中。對那些參與了紅牛品牌活動的大學生而言，參與經歷會在他們心中留下印記，紅牛對於他們而言，已經是一段青春、活力和創造的記憶，是一種拼搏、奮鬥、挑戰的象徵，紅牛讓他們獲得了大學時段寶貴的實踐經驗，是他們的良師益友。

　　2. 建立紅牛品牌社群

　　品牌社群是以消費者對品牌的情感利益為聯絡紐帶的一個社群。消費者因為其人生觀、價值觀和興趣取向與該品牌特點和精神相契合，進而讓消費者從心底裡認同該品牌，進而消費者之間組織起來對該品牌形成一種崇拜或忠誠。品牌社群的形成是消費者發自內心的一種認同，其基礎就是契合點，一旦形成品牌社群，消費者就會迸發出強大的力量，哈雷車主俱樂部就是典型例子。對消費者而言，品牌社群可以讓消費者獲取更多資訊和分享資訊和情感;對於企業而言，則可以通過品牌社群獲得反饋資訊，並且可以持續廣泛地影響社群成員的感知和行為，贏得更大的信任，吸引更多高質量的消費者。

　　與紅牛有關的品牌聯想包括挑戰、能量、極限等，而“90後”大學生是一個勇於挑戰、喜愛新鮮、拒絕平庸和瘋狂青春的群體，是一個追求時尚、堅持嚮往、追求個性獨立和品牌忠誠的群體。兩者之間完美契合，容易形成一種品牌社群，因此，大學校園具有打造紅牛品牌社群的基礎。

　　一個品牌社群的建立離不開紅牛和眾多消費者的努力，紅牛通過一系列活動和比賽極大地宣傳了紅牛的品牌價值理念，“手機換紅牛”提醒了“低頭族”，“紅牛開學季”給大學新生帶來一份真誠的幫助，品牌經理新星大賽更是給大學生提供了一個“真刀真槍”的平臺，每一次活動都會在大學和社會上帶來大量的話題討論，這些活動和話題幫助紅牛在大學中成功建立了良好的口碑。紅牛校園品牌經理新星大賽這樣的賽事，讓大賽參與者能夠深度參與，使他們對紅牛品牌精神能有更好的理解和更深的認同。這些參與者不僅自然成為紅牛品牌社群的一員，而且很有可能成為大學裡紅牛品牌社群的關鍵意見領袖，成為影響其他大學生的關鍵力量。

　　3. 弘揚企業的社會責任

　　在現代社會，企業社會責任已經深入人心，除了一些常規的慈善活動，一旦某地發生災難，需要幫助，很多企業都會慷慨解囊，紅牛在此類企業慈善活動中從不落後，堅持承擔其社會責任。

　　紅牛的校園營銷活動也彰顯著紅牛的社會責任意識。比如，紅牛的“手機換紅牛”活動讓大學生們認識到了手機對課堂的危害，大學生們踴躍參加活動，從中學到了什麼叫專注，什麼叫尊重。校園品牌經理新星大賽則是一個“大學生就業指導公益專案”，為在校大學生提供一個真正的鍛鍊，一個真實的職場體驗，一個真實的拼搏過程。這樣的經歷，對實踐經驗相對缺乏的大學生而言，彌足珍貴。

　　二：

　　倉儲會員店失利，物美“血洗”採購管理層

　　採購清洗風暴

　　2016年2月17日物美生鮮採購總監張寶成、高階採購經理張瑞希、採購經理於藍因涉嫌犯罪被公安機關刑事拘留;4月23日蔬果採購總監尚長城、水果採購負責人孟麗軍、蔬菜採購負責人鄭福飛等9人因與個別供應商存在利益交換，收取供應商好處費，且數額巨大，被開除。

　　自從物美尚佳會員店首戰失利後，物美採購體系變革突然來得更加猛烈，其後對部分疑是“問題採購人員”採取直接報案並進入公眾視野，對於物美內部多年積弊開始直接對決。

　　採購人員吃回扣是行業的潛規則，各家企業都或多或少存在。各企業也都睜隻眼閉隻眼，實在看不下去了也就打發走人了事，以和為貴。直接採用司法處理的是極少個案，輕易不願使出，一旦使出，那麼鬥爭已經極度白熱化。物美董事長蒙進暹表示，“對於採購人員索賄貪腐，物美決不手軟”。

　　物美採購體系存在的積弊是多年積累下來的，其零供關係惡化也被媒體多次曝光。物美也曾對其體系進行多次變革，吳堅忠主政時曾在2011年借大區化進行採購權合二為一，在管理上將地區管理變為大區管理，分為華北、華東和銀川三大區。2012年確立打造以果蔬為代表的生鮮核心競爭力，生鮮派一枝獨秀，並宣佈取得階段性成果。

　　2013年採購模式變革導致零供關係極度惡化，供應商、經銷商強烈反彈，各種內幕、傳聞漫天飛。業績下滑、零供惡化、收購卜蜂蓮花部分門店失敗，吳堅忠因個人原因離職，蒙進暹從大西北銀川領兵進京接任掌門。

　　蒙進暹接手第一仗就是對採購模式再度進行變革，以公開招標拉開了採購變革的第一幕。2014年開始對供應商進行分級管理，並試圖跨過供應商直接與廠商對接，儘量減少中間環節。

　　但是隨著物美商業銷售額的不斷上升，利潤僅在2012年出現2.7%的增長後快速跳水。也就是那麼多的銷售額都白乾了，利潤不知道哪裡去了，或者也可以說整個採購體系的改革並沒有出現相應的作用。

　　2015年物美商業在香港退市，從其上半年財報來看，營業額雖然上升11.4%，但利潤同比下滑19.5%。

　　南轅北轍的倉儲會員店

　　2015年物美又進行了兩件大事，一是進軍倉儲會員店，一是攜手IDG資本入股多點新鮮電子商務公司。

　　作為轉型的重頭戲，物美率先嚐鮮倉儲會員店模式，但一開業便被同行看淡，引得高管相當難堪。

　　因為物美開出來的倉儲會員店，本質還是大賣場。所謂的模仿山姆會員店，只不過在收會員費時比較像，至於COSTCO基因，只不過賣了瓶COSTCO的礦泉水，以至於很多大媽花150塊錢辦完卡後直喊坑爹。

　　大媽們花150塊錢辦卡目的很單純，就是希望能把150塊撈回來，然後再嚐點甜頭。而物美卻希望倉儲店能帶來較高毛利，這種運作本身與倉儲店定位就是相背離的。

　　倉儲店是低價走量模式，物美銷售的COSTCO礦泉水毛利都有10個點，而店裡其他商品毛利在30個點以上的並不稀奇。這種較高定價讓大媽連150塊會員費都很難撈回來，物美尚佳人氣也自然一落千丈。

　　COSTCO在美國的毛利也只不過10個點，大家都在降毛利，物美卻反其道而行之。中國賣場的毛利普遍在20～25個點，近年來有下降的趨勢。毛利主要有兩塊，一塊前臺毛利，也就是銷售貨品毛利;一塊後臺毛利，就是供應商友情和諧的利潤。比如卜蜂蓮花的毛利約為16個點，相對其他賣場低些，這也是卜蜂蓮花這幾年逆勢增長的一大法寶。前後臺毛利以前大約為8.2：8.3個點，李聞海改革後前臺毛利約降到7.7，後臺毛利升至8.9。

　　我們可以發現卜蜂蓮花在最困難的時候都不敢提前臺銷售毛利，反而不斷在降低商品銷售毛利。而物美呢?

　　就算做倉儲店想要毛利，至少不能比電商高。倉儲銷售本身客單較高，基本達到電商免費送貨的標準。如果我不出門跑那麼遠，還不用花150塊辦卡，都比倉儲店更實惠，倉儲店的作用在哪裡?電商的加價率一般在15個點，一開始做倉儲就要超過15個點基本是很痛苦的。

　　倉儲賣場的主要指標是會員基數。物美尚佳不到兩萬的會員量，150塊的年費，一年也只不過300萬元收入。根本無法有效對衝。想要會員數上去，又不降低毛利，簡直天方夜譚。

　　這種情況下物美尚佳會員店根本不可能有絲毫表現，相信物美高層對這種狀況也不可能視而不見，問題是看到了不一定能立刻扭轉過來。為了拯救物美尚佳會員店，甚至指定多點新鮮選擇物美尚佳作為採購方。

　　採購的不給力，加上假促銷的各種負面新聞等等，物美的容忍度變得越來越小，甚至等不到過完春節。農曆正月初十也就是2月17日，就有采購人員被刑事拘留。4月份又有9人被開除，對於採購的清洗正在不斷地深入，而對外公開曝光更是在顯示管理層的決心。至於最終這場戰鬥能進行到什麼程度，則看老闆的決心。

　　被採購拖垮的公司多得去，真正敢拿採購下手的卻不多。當然，採購也不是天生就貪，合理的利益分配機制更加重要。老闆在有能力的情況下，讓底下的員工多舔下碗。員工打工就是為了賺錢，為了生活變得好些，沒有合理的勞動報酬，要麼嫌錢少走人，要麼吃裡爬外，最後反正都是企業吃虧。