營銷案例分析如何做

　　一切結論產生在分析研究之後;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。可是?那麼下面是小編整理的營銷案例分析模板，供您參考。

　　營銷案例分析模板一：

　　加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎麼做到的?

　　一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。

　　第一個節點：從藥到飲料

　　原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

　　作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

　　這是一個關鍵的節點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

　　當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

　　涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

　　我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那麼苦的東西這怎麼咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

　　要做這一步就很了不起。現在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大。

　　2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

　　當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業學習。

　　第二個節點：千里躍進大北京

　　加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

　　這意味著什麼呢?

　　作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

　　我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

　　要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

　　2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這裡，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

　　所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

　　北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。

　　第三個節點：壯士換頭

　　2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

　　哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫裡面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

　　可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

　　他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都願意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

　　這個話講得對不對?

　　非常正確，說明品牌很重要。

　　但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

　　加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

　　還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這麼幹。

　　當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這麼大的風險。

　　加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

　　重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

　　上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦裡已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

　　為什麼呢?

　　因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規模再說。

　　這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一隻老虎一劈兩半的，一半在國王那裡，一半在將軍那裡，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

　　加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦裡那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎麼辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

　　共享以後是什麼?

　　完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

　　但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對於兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

　　如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

　　這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下衝到200億元的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

　　第四個節點：壯士換身

　　2015年我們推出了金罐。

　　推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那麼容易的。

　　推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。

　　這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。

　　這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

　　第四個節點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之後，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

　　這一年走下來，這個節點又成功度過了。

　　今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦裡面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

　　營銷案例分析模板二：

　　L小姐的咖啡館之死：躲過各種坑，最後竟栽到

　　傍晚的斜陽灑在飄窗上，空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。

　　這是L小姐的咖啡館。

　　一年前，音樂系畢業的L小姐從一個咖啡愛好者成為這家咖啡館老闆。

　　開店一年，撐過養店期，跨過“團購坑”，她的文藝氣質的小咖啡館有了起色，走上正軌。

　　萬萬沒想到，前些日子問起，L小姐的小咖啡館竟然關門了。

　　1.前期準備：她選擇了一個四線城市學咖啡

　　L小姐大學學的音樂，喜歡喝咖啡，一個標準的文藝女青年。

　　既然喜歡，乾脆自己做一家咖啡館吧，趁年輕。

　　說幹就幹。

　　喜歡喝咖啡但不會做咖啡，也不懂咖啡館的運營，第一步當然是要去學習、取經。

　　L小姐是個有想法的姑娘，她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發達地區學習，而是跑到了一個四線城市許昌的一家咖啡館學習。

　　“大點的咖啡培訓都是在教你怎麼衝咖啡，價格特貴，但是沒人教怎麼運營咖啡館的。”

　　即使到現在，她依舊認為當時的選擇沒錯。

　　當然，大型的咖啡培訓學院畢竟還是更加專業，更加系統。

　　但對於像L小姐這樣的小咖經營者，在一家運營成熟、接市場地氣兒的小店學習，效果其實反倒更好。

　　他們需要的是快速學習到有例可循的經營技巧、營銷方式，甚至具體到實操過程中的每一步選擇：如何選址，如何控制成本，如何圈定回頭客……

　　“這些可不是培訓一下就會的。”

　　2.開店實操：一定要有口味出眾的甜點

　　學成歸來，躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實操之旅。

　　選址：鄭州二七萬達寫字樓。大型商業中心的寫字樓，附近有高校。不在市中心，房租相對便宜。周邊既有上班逛街的人流，也有一部分高校的學生。

　　房租：60平方米的小房間，房租3000元一月，半年一交。

　　裝修：本著經營思考，L小姐較為剋制。前期店內的裝修和裝置購買花了近10萬元。

　　為了節約成本，L小姐前期並沒有請服務員，而是用“自僱用”的方式，和自己的姐姐一起輪流看店。

　　營運不久後L小姐發現，單純靠賣咖啡，基本掙不了幾個錢，甚至連成本都賺不上。

　　以一杯30元的摩卡咖啡來算，一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。

　　咖啡不夠，甜點來湊。

　　還好，L小姐做得一手美味甜點，而甜點這塊兒，也成了其咖啡館最大的贏利點。

　　也許是受了這點啟發，如今不幹咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店，預訂，做好之後送貨上門，省去了店面的費用，生意源源不斷。

　　對於小咖啡館來說，翻檯率低，單純靠咖啡售賣，客單價也不高。有幾款風味出眾的甜點絕對是盈利撒手鐗。

　　甜點價格比咖啡高，成本卻比之低很多，同時還能解決翻檯率的問題。畢竟，買一杯咖啡就走的人少，帶一份甜點走的可就大有人在了。

　　3.“團購是個坑?別跳!”

　　L小姐的店雖然在商業區，但深藏在寫字樓中，客流量是個大問題。

　　那就上團購吧。

　　來的人倒是不少，但本就稀薄的利潤進一步被壓縮了。

　　對於團購而來的顧客，有的只是在附近逛街順道而來，有的就是圖個優惠便宜，成為回頭客的概率並不高。

　　一旦下架團購，店裡馬上又出現門可羅雀的景象。

　　在L小姐看來，咖啡館利潤本就微乎其微，上團購只是個形象展示，千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤，否則會死得很慘。

　　規模小的咖啡館，本來平均利潤就低，翻檯率也不高，如果採用團購，將承擔巨大壓力。

　　本就沒幾個座位的小店，坐滿了團購而來的顧客，一坐一下午，看似熱鬧的背後，老闆的內心其實一萬匹***掠過。

　　小咖啡館大量上團購的結果——累得苦不堪言，最後賺不到錢。

　　4.殺死咖啡館的，竟然是……

　　靠著L小姐個人的親和力，好吃的甜點，和半年多來積攢的顧客口碑，咖啡館開始漸漸走上正軌。

　　眼看著生意有所起色，L小姐打起小算盤：照這勢頭，過了養店期，之前投入的成本很快就可以收回來了。

　　萬萬沒想到，一個人的出現攪碎了L小姐的夢想。

　　到了第二年，房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是，當初跟“包租婆”租房合同是半年一簽，這意味著以後每半年房租都要上漲10%。

　　租，還是不租?

　　跟“包租婆”溝通未果，深思熟慮之後，L小姐最終還是選擇了閉店：否則，跟給“包租婆”打工有什麼區別?

　　於是，一家不錯的小咖啡館，就此關門。

　　一位業內人士告訴我，如果開咖啡館，跟物業籤的合同最好要在5年以上，時間越長越有利，否則就虧本了。

　　咖啡館的裝修是一次性投入的成本，然後分攤到各個經營年份中，從理論上來說，當然是年頭越多越有利。因此，開咖啡館最大的成本並不是材料本身，而是裝修分攤、餐位流動帶來的機會成本，以及消費者消費習慣帶來的能源消耗。

　　所以，“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結者”，尤其當她看你經營得還不錯的時候。

　　當我問到L小姐今後有機會還會不會再開咖啡館，出乎意料，L小姐堅定地回答：“會!”

　　為什麼?因為她家裡有套自己的房馬上就收回來了，“再開咖啡館，不用交房租”。

　　好吧，這個想法，還真的不錯。