跨國併購成功案例分析_企業海外併購案例

　　跨國併購是指跨國兼併和跨國收購的總稱，是指一國企業***又稱併購企業***為了達到某種目標，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業***又稱被併購企業***的所有資產或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業的經營管理實施實際的或完全的控制行為。以下是小編為大家整理的關於跨國併購成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

　　跨國併購成功案例篇1

　　2004年12月8日，聯想集團在北京宣佈，以總價12。5億美元的現金加股票收購IBMPC部門。協議內容包括聯想獲得IBMPC的桌上型電腦和筆記本的全球業務，以及原IBMPC的研發中心、製造工廠、全球的經銷網路和服務中心，新聯想在5年內無償使用IBM及IBM-Think品牌，並永久保留使用全球著名商標Think的權利。介此收購，新聯想一躍成為全球第三大PC廠商。

　　聯想在付出6.5億美元現金和價值6億美元聯想股票的同時，還承擔了IBM5億美元的淨負債，來自於IBM對供應商的欠款，對PC廠商來說，只要保持交易就會滾動下去不必立即支付，對聯想形成財務壓力。但對於手頭上只有4億美元現金的聯想，融資就是必須的了。在2005年3月24日，聯想宣佈獲得一項6億美元5年期的銀團貸款，主要用作收購IBMPC業務。

　　收購後，聯想集團的股權結構為：聯想控股46%，IBM18。9%，公眾流通股35。1%，其中IBM的股份為無投票權且3年內不得出售。為改善公司負債率高，化解財務風險，聯想又在2005年3月31日，引進了三大戰略投資者，德克薩斯太平洋集團***TexasPacificGroup***、泛大西洋集團***GeneralAtlantic***、新橋投資集團***NewbridgeCapitalLLC***分別出資2億美元、1億美元、5000萬美元，共3。5億美元用於收購IBMPC業務之用。

　　引入三大戰略投資者之後，聯想收購IBMPC業務的現金和股票也發生了變化，改為8億美元現金和4。5億美元的股票。聯想的股權也隨之發生了變化。聯想控股持有27%，公眾股為35%，職工股為15%，IBM持有13%，三大戰略投資者持有10%***3。5億美元獲得，7年後，聯想或優先股持有人可隨時贖回***。三大戰略投資者入股後，不僅改善了公司的現金流、更優化了公司的股權結構。

　　跨國併購成功案例篇2

　　煙臺萬華控股股東萬華實業集團***下稱“萬華”***收購匈牙利最大化工公司BorsodChem集團***以下稱“BC公司”***96%股權併購案,因其交易的複雜性和重要影響,以及最終達成的令各相關方均感滿意的結果,被《國際金融評論》評為2010年度歐洲、中東、非洲地區最佳重組交易獎。創造了中國企業海外併購的多項“第一”。

　　2月28日,來自國家商務部、發改委、山東省政府、中國銀行、交通銀行等各部門與金融機構的權威人士及經濟專家共聚一堂,以萬華的海外併購為案例,對中國企業國際化發展之路進行了專題研討。

　　萬華併購BC的一波三折、跌宕起伏;企業本土團隊利用西方資本市場規則,與國際頂級投行高手之間展開的交鋒與博弈等等,如一出精彩的大戲,在我們面前徐徐拉開了大幕。

　　不請自來

　　BC公司是匈牙利排名第36位的企業,在其化工行業名列第一,在匈牙利本土有著3800多名員工,在捷克、波蘭還有生產裝置。是世界上能生產聚氨酯的八家公司之一。2009年5月,國際金融危機,BC公司遭遇了經營困境與債務危機,儘管如此,BC公司的股東們也沒想過要出讓股權。

　　當時,BC公司協議重組將在2009年8月完成。此時,萬華做出了要收購BC的戰略決策。

　　萬華為什麼要收購BC?

　　萬華總裁丁建生表示,聚氨酯是一個寡頭壟斷的全球化的產業,業內四大巨頭已實現了歐、美、亞三大洲的產能及銷售網路的佈局。萬華在中國市場取得了競爭的優勢,但是,對萬華來說,中國市場份額越大,風險越大,只有在寡頭壟斷行業實現全球戰略制約與平衡,才能保證原有優勢產能轉變為安全可持續的盈利能力。而實現全球化的戰略制約必須打入競爭對手的核心盈利區域。歐洲是四大跨國公司的主要盈利區域,市場規模大且靠近中東及東歐和獨聯體等新興市場。早在2002年,萬華就制定了國際化戰略,並且,從2006年開始尋求海外建廠,但金融危機,使萬華選擇了併購。

　　對萬華而言,併購能縮短3到4年的審批時間,同時獲得歐洲的市場通道和銷售團隊以及有經驗的員工隊伍。另外,併購將減少一家競爭對手。所以,與國內其他企業以獲取技術與資源為目的的併購不同,萬華此次收購是中國首例以戰略制約作為主要目的的海外收購。

　　丁建生表示,歷史上看,石化產業週期通常為7-9年左右一個迴圈。2009年至2010年的週期谷底化工公司估值最低,是併購的最佳時機。

　　BC公司目前擁有MDI產能22萬噸,PVC產能40萬噸,TDI產能9萬噸。另外還有16萬噸的TDI裝置已完成90%建設。截至2009年底,BC公司總資產為1***億歐元,據第三方機構評估BC公司的重置價值約為18億歐元。

　　自萬華做出決策後,其負責收購交易總操盤的公司高層做了大量的功課。當時,BC公司資本結構為:股權約為4.6億,次級債2.5億,高階債7.5億,次級債與高階債馬上要還,而原股東已無力投入。

　　這時,聚氨酯行業其他跨國公司由於受歐盟反壟斷法的限制不能對BC公司收購,其他投資者由於不具備產業整合優勢危機時期又不敢貿然行動,這為萬華收購BC公司提供了極好的機遇。

　　但那時萬華只能說是一廂情願。

　　BC公司原大股東是歐洲最大的私募基金Permira。他們的實力雄厚,很難想象他們會將自己的企業拱手讓給萬華。

　　2009年8月4日,萬華團隊第一次前往匈牙利談判,對方很客氣,也很尊重萬華,但表示:他們的重組將要完成,歡迎萬華過兩三年之後再來商談。

　　以1博30

　　為了併購,萬華曾找過國際知名的一家投行,然而,當這家投行得知對手是Permira公司時,就沒有承接這一專案。

　　萬華因此背水一戰,組成了專門的併購團隊,從各方面著手進行研究。第一步,他們購買了BC公司部分高階債,直接接觸到他們的重組資料庫。

　　萬華團隊發現,如果要併購,關鍵是要收購和控制它的次級債。當時市場低迷,BC公司債券價格很低, 2.5億歐元面值的次級債在市場上以大約20%左右的價格在交易。如果萬華控制次級債的50%,只需投入3000多萬歐元,在重組過程中就具有否決權。

　　負責該收購案的公司高層說:“對方的博弈額度是12億歐元,我們是3000萬歐元,可以說我們是以1博30。”

　　2009年8月4日當天,萬華在市場上買入BC公司約三分之一的次級債,對方沒有察覺。第二天,萬華再去與之商談,對方仍告之過兩年後再來。於是,萬華緊接著再買入其三分之一次級債。之後他們乘飛機回國。飛機剛一落地,對方的電話就追了過來。萬華如願成為BC公司的利益攸關方。

　　四面楚歌

　　然而,當萬華的團隊再回來時,他們發現突然間陷入了四面楚歌之境。

　　Permira公司與銀行和地方政府的關係非常好。當地媒體包括西方主流財經媒體出現了大量的不實之詞。許多媒體報道說:萬華要偷取技術。此時,雖然萬華擁有了三分之二的次級債,但仍有潛在危機,BC公司原有股東和高階債持有人在政府配合下可進行事先打包的協議重組,從而撇開萬華。

　　當時萬華面臨歐洲60多家態度強硬的銀行。尤其是對方請到了摩根斯坦利的歐洲兼併總裁親自操刀,幫助他們進行防禦。講至此,萬華團隊表示:他們特別感謝駐匈牙利大使館的支援。

　　無獨有偶,中國駐匈牙利商務參贊任鴻斌也經歷了類似的片斷。

　　萬華買了BC公司次級債以後,很快派人到匈牙利與中國駐匈大使館進行溝通。巧合的是,第二天,匈牙利經濟部的副部長就緊急約見任鴻斌。任鴻斌表示,“我到了他的辦公室以後,才發現特使、經濟管理專員、國家重大專案辦主任、投資署的很多官員都在場,而且都是質詢的態度,問你們中國人想幹什麼?”任鴻斌回答說萬華作為投資商,對匈牙利的經濟復甦和就業情況會有很大幫助。在此之後,萬華與中國駐匈牙利大使館保持了密切的溝通。他們會見了匈牙利的很多高官,保持了非常密切的聯絡。匈牙利政府認可了萬華的收購團隊,匈牙利國務祕書在內部網站上以接受記者採訪的形式,提出支援萬華併購。

　　兩軍相逢勇者勝

　　至此,萬華已經投入了四五千萬歐元。“那段時期是最艱苦的,涉及各種各樣的商務談判、法律部分以及社會調查。談判過程持續了三個月,我們至少去了9次歐洲。經常是我們提出一個方案,對方討論兩個小時;對方提出一個方案,我們討論兩個小時,寸步不讓。經過艱苦的努力,與對方簽訂了框架協議,以手中持有的次級債換取了對方36%的股權,同時還有很多的小股東保護條款,以及要敞開大門讓我們調查。並且在2013年以後,我們還有權依市場價全面收購。”負責該收購案的公司高層說。

　　至此,萬華對BC公司已十分了解,而且與原股東、匈牙利政府以及當地金融機構的關係也得到了改善。萬華爭取到國內銀行如中國銀行、交通銀行大力支援,開始收購BC公司一些比較便宜的高階債。當再次回到談判桌前,萬華提出全面收購的目標後,雙方本已緩和的關係重新僵持起來。

　　萬華不復如當初的輕鬆。他們投入已近百億元人民幣,包袱漸重,心理負擔也增加,如果談判破裂,將會失去辛苦贏來的各方支援和配合。而如果不慎進入破產程式,將有不可測的政治和經濟風險。但是,反過來,Permira公司也承擔不起BC公司破產。作為歐洲知名基金,他們也難以承擔談判破裂將貸款銀團置於破產重組境地的風險。

　　兩軍相逢,勇者勝,最後的勝利,往往在再堅持一下之中。萬華談判團隊耐心地做對方工作:“你們有很多投資標的,而萬華只有這一個。”其實,經過半年的談判,雙方已然有惺惺相惜之意。在此情況下,萬華開始各個擊破,逐漸獲得對方管理層及部分股東的支援。最終,雙方簽訂了協議性的重組方案。事後, Permira公司認為自己最大的失誤是低估了中國的萬華。

　　跨國併購成功案例篇3

　　美國強生公司成立於1887年，是世界上規模較大的醫療衛生保健品及消費者護理產品公司之一。強生消費品部目前在中國擁有嬰兒護理產品系列、化妝品業務等。強生於1985年在中國建立第一家合資企業，目前在中國的護膚品牌包括強生嬰兒、露得清以及可伶可俐等。

　　大寶是北京市人民政府為安置殘疾人就業而設立的國有福利企業，始建於1958年，1985年轉產化妝品。1997年開始，以“價格便宜量又足”的形象出擊的大寶，曾一度在國內日化市場風光無比，連續八年奪得國內護膚類產品的銷售冠軍。2003年在護膚品行業中大寶的市場份額是17.79%，遠高於其他競爭對手。

　　2008年，強生憑23億資金購買了大寶100%的股份，獲得了大寶的所有權，強生與大寶二者同屬化妝品系列。此次併購整合成功的關鍵點在於：首先，大寶品牌的知名度和美譽度都相當不錯。也就是說，強生買了一個“會賺錢的好孩子”，即使不賺，也不可能賠本。其次，大寶產品定位低端，在二三級以及農村市場擁有良好口碑，強生主要產品定位中高階，渠道網路也集中在大中城市，正好形成渠道資源的互補融合。借道大寶，強生可以更迅速、更有效地開拓中小城市及農村市場。第三，大寶的終端資源相當豐富，它在全國擁有350 個商場專櫃和3000 多個超市專櫃。如此龐大的終端資源，不論是讓大寶繼續沿用，還是“曲線變臉”，鋪上強生旗下其他品牌與產品，都是一筆巨大的市場財富。第四，因為強生是全資收購大寶，擁有了對於大寶品牌及其他資源的絕對支配權，也就從根本上避免了各種可能的問題糾紛。第五，品牌整合至關重要，大寶品牌將繼續被保留。第六，人力資源整合方面，強生和大寶已經在員工安置問題上達成了協議。強生已經承諾幾年內不會辭退大寶現有人員，並且拿出專款解決殘疾員工的生活問題。”