伊利股份的創業之路

　　伊利實業集團股份有限公司，1993年06月04日成立，經營範圍包括許可經營專案：乳製品***含嬰幼兒配方乳粉***製造等。下面小編就為大家解開，希望能幫到你。

　　無論從哪個角度看，潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色;而到目前為止，這類人的成長軌跡如同他們企業的成長一樣：鮮明卻佈滿曲折。這裡面既有大起大落，也有分分合合，現在的問題是，他們能把企業帶到哪裡?

　　這是一個在中國最大乳品企業已經做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯想楊元慶的貌相，但我們更願意把他與長虹趙勇放到一起：伴隨經歷劇烈變革的國有企業一起成長，並從問題前任那裡接過教鞭。儘管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中，而伊利是忽然一下子被置於死地”，但他們的成長經歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕後的。所以，年輕對於“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經歷。與眾不同的是，潘剛對於大型企業二次創業問題的接套可能更具有風向標意義：他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業裡困鬥，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業，這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。

　　假如把現在的中國貿易氣力看作一個“啞鈴式結構”，那聯想和長虹無疑是位於兩真個代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而後者則在繼續清理舊空間裡的遺留物。伊利的角色當然位於這個啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關鍵時刻，也迅速完成了對遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經步入並適應了自己的軌道。

　　“娜拉走後怎麼辦?”

　　這正是潘剛需要回答的。當然，問題的答案在於他是怎麼做的。

　　6月22日，國際品牌評估機構“世界品牌實驗室”公佈了“2007年中國500最具價值品牌”的評選結果。資料顯示，在乳品行業內，伊利集團的品牌價值年內大幅增長15億元，從去年的152.36億元飈升至167.29億元;第2名蒙牛乳業的品牌價值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價值的差距進一步拉大。事實上，這僅是二者在過去幾年較量過程中的一個最新戰場。

　　2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運會乳製品贊助商，自此，奧運帶給伊利的便不僅是商機，更多提升的是企業的一種“隱性價值”。對於這樣的“借力”說法，潘剛絕不避諱，“伊利在取得北京奧運會贊助商資格後，奧運營銷開展得一直不錯，對品牌提升和銷售拉動都有促進。”伊利股份的 2006年年報顯示，公司的主營業務收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，這樣的增長速度在乳品行業是少見的。作為唯逐一家乳品行業的奧運贊助商，奧運所蘊涵的能量將隨著2008年的鄰近得到更大的開釋。

　　兩年過後，潘剛已經不再避諱那場與蒙牛的“奧運賽”，但毫無疑問，如今潘剛名片上“北京2008奧運會贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝敗。

　　從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學習，還要不斷接受道德薰陶，比如說“責任”，這是潘剛在採訪過程中反覆提及的一個詞。他自己也承認，這與父母的言傳身教有關。一個細節是，潘剛的祖父很早就喪偶，而後又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個“後媽”。後來這位後媽再次再醮，再後來又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無助時，已經成家立業的潘剛父親毅然把老人接到自己家裡，當作親生母親一樣贍養起來。這個故事現在幾乎已經成了整個縣城進行家庭教育的最受歡迎的版本。

　　後來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關鍵時期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇於承擔責任的秉賦不無關係。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業文化滲透於大大小小的國營企業，與潘剛精神氣質頗為投合的是，他從大學畢業就進入了這種“家庭式”企業，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現實可能。事實上，此時潘剛所面對的選擇已經絕非是“承擔責任”抑或“同流合汙”那麼簡單了：作為一個從小接受全方位“規矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規矩”和“規範”。

　　“正確地說，我們是一家純粹的內資上市企業，”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業性質。

　　由於在他看來，無論是民營企業還是國有企業，抑或是其他性質的企業，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領企業持續成長，甚至坐天下的人需要帶領企業走上“貞觀盛世”，並且保持“基業長青”，面臨的挑戰更大。

　　現在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創業的英雄”。

　　2002年，年僅32歲的潘剛擔任伊利集團的總裁，在2004年6月份罷免獨立董事的問題上，潘剛堅持自己的原則，從而為其日後全面接管伊利打下了伏筆。

　　這種堅韌的性格顯然更輕易被解讀為“偏執”，但在一個“只有偏執狂才能成功”的時代裡，潘剛無疑做了一次明智的選擇。“這實在是潘剛不為外界瞭解的另一面：任何問題，潘剛都要進行縝密思考，一旦決策，則會絕不猶豫地堅持和推動。”一位與潘剛共事多年的部下說，潘是那種外表溫文爾雅而內心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會，哪怕是下屬的長篇大論發言，潘剛還能迅速做出要點總結並給出對策，“思路很清楚。”在27歲就已經是伊利集團礦泉飲料責任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個合適的技術職員，從員工中選拔出一些人，進行最後的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清***現供職伊利奶粉技術部***嚐到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術員。不與體制內的“常規”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個人風格。

　　2002年，剛接任集團總裁的潘剛卻由於體制的羈絆，失掉了在他今天看來最重要的一次商機。潘剛一手打造的液態奶業務被以為引導了整個中國行業潮流，但2002年到2003年，伊利在液態奶投資力度上有所放緩，而這個時候競爭對手都採取追隨策略，如影相隨，整個行業蓬勃發展，伊利的產品始終供不應求，但是企業董事會沒有繼續投資。

　　在就任董事長之後，潘剛至少在執行層面幾乎沒有了羈絆，體制性障礙在很多時候也隨之轉化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就註定大有作為?實際上這是潘剛這一類企業家的命題。

　　有記者曾當面問潘剛：“短短兩年之內讓伊利從崩潰的邊沿走出來，品牌價值得到了很大的提升，伊利品牌建設的最大祕密是什麼?”

　　潘剛只告訴了他兩個字：責任

　　事實上，伊利的品牌價值在近兩年得到了迅猛的提升，從業績導向型公司開始向責任導向型公司轉變，伊利已經悄然完成了從市場領先者到行業領導者的轉變。

　　潘剛說，伊利的目標是在2010年進入世界乳業20強，這是一個挑戰。不過，“只有經營治理更加規範了一切才能水到渠成……”

　　伊利的發展歷程

　　1996年3月，伊利股票在上海證券交易所掛牌交易，成為全國乳品行業首家A股上市公司。伊利股份憑藉良伊利科研好的業績和高速的成長性成為證券市場公認的藍籌績優股。

　　1999年，“伊利”商標被國家工商行政管理局認定為“中國馳名商標”，並在中國食品行業內首家通過了ISO9002國際質量體系認證。伊利系列產品在國家乳品檢測中心市場抽檢中，連續多年產品的合格率為100%。公司榮獲中國質量管理協會授予的“全國使用者滿意企業”稱號，被中國食品工業協會評為“質量效益型企業”。2000年9月，伊利集團又被國家質量技術監督局評為“全國質量管理先進企業”。

　　2002年，伊利純牛奶在乳品行業獨家獲得《質量安全國家標準合格產品》證書。同年，伊利集團所屬的液態奶事業部首先通過了國際食品行業中通行的HACCP管理體系認證，成為國內乳品行業第一家實現食品安全有效監控的企業。2003年初，伊利集團所屬冷飲事業部、奶粉事業部、原奶事業部也全部通過第三方稽核認證，在國內食品加工業起到良好的示範作用。2003年12月，伊利集團獲得了素有“綠色壁壘通行證”之稱的ISO14001環境管理體系的資格認證證書，標誌著伊利集團已經成功得到進軍國際市場的“綠色通行證”，為實現進入世界乳業20強的目標奠定了堅實的基礎。

　　2002年8月，伊利股份作為中國證監會批准的七家增發股票的公司之一，增發了近5000萬股A股，成功募集到資金8億元，為伊利擴大生產規模、調整產品結構，建立全國性物流配送體系和現代化營銷體系提供了有力的資金保障。

　　伊利的健康奶源

　　伊利集團擁有全國最大的優質奶源基地——內蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原，保證了伊利產品的天然品質。伊利在奶源建設方面先後進行了一系列的創舉，率先實行“公司+農戶”的方法，建立“分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務”的經營模式，從而保證了優質充足的奶源，並被中國乳品工業協會作為成功的經驗在全國行業內進行推廣。

　　伊利集團先後為奶源基地累計投入近10億元，建標準奶站、奶牛小區、牧場園區，大力推進“個體牧場+養殖小區+牧場園區+現代化奶站”的奶牛飼養模式，並引進了國際一流的現代化全自動擠奶機和原奶質量檢測分析系統，實現了奶牛飼養業向科學化、規範化、集約化、現代化經營模式轉變，為中國乳業的奶牛養殖、優質奶源基地建設開創了全新的模式。

　　截至目前，伊利集團可控奶牛頭數達到200多萬頭，累計為奶戶發放奶款150多億元，奶源基地的建設帶動了數百萬農牧民脫貧致富，企業的發展為社會創造了近百萬個就業崗位，同時推動了周邊地區農業產業化的程序，帶動了周邊地區相關產業的發展，帶動了各地方經濟的騰飛，產生了巨大的社會效益，受到社會的廣泛稱讚。

　　優質的產品，不光要有優質的奶源，更要有先進的技術裝備和研發體系。1999年以來，伊利集團先後投資8個多億，全面啟動乳業技術改造工程：投資2.6億元建立了國內規模最大、技術水平最高的超高溫滅菌奶生產基地，全套引進了當前世界先進水平德國GEA牛奶無菌加工裝置，瑞典利樂超高溫滅菌奶包裝線，全部生產過程實現了自動化生產;投資2.5億元在黑龍江杜爾伯特縣新建目前中國單線生產能力最大、技術最先進的高檔奶粉生產基地。2004年，伊利集團技術中心被評為國家級技術中心，標誌著伊利擁有了國際先進水平的技術研發中心，同時伊利集團還擁有國內唯一的省級乳業研究院，研發實力國內領先。優質的奶源、先進的技術裝備和頂極的研發體系將對公司產品的安全和可持續發展提供最可靠的保證。

　　在此基礎上，伊利集團還投資3.5億元在呼和浩特建成了亞洲最大的乳製品生產基地，新工業園佔地300多畝，擁有18條生產線，日處理鮮奶能力1800噸，所有裝置和工藝技術分別來自德國、丹麥、瑞典和日本，均為國際一流水平。實現了從收奶、標準化、無菌灌裝、機械手包裝及出庫的工業全自動化控制。參照GMP的工藝要求和工藝要點，工業園區使人流和物流將更加有序，避免了生產過程中的汙染，確保了產品質量的穩定性;勞動強度較大的工序採用機器人操作。引進了世界一流、具有極強識別記憶的全自動立體倉儲系統，共有21024個貨位，容量20000多噸，實行 STV無人駕駛自動穿梭小車運輸管控。採用了從原奶收奶、成品出庫到進入市場的MES產品完善追蹤鏈，包裝過程中實行資訊中央管理，自動採集樣品檢測，有效實現產品追溯的安全防範系統。應用了從奶車進入、清洗、原奶化驗、過泵、收奶、車體內部洗浴刷卡的“一卡通”安全保證系統。通過網際網路實現了多媒體會議及視聽系統、公共廣播系統、公眾資訊釋出與查詢系統，有效節約了能源和人力，實現了開放性、高效性、實用性、可靠性的特點，可以說是當今最先進技術和設計的完美結合。此園區的建設將為伊利進入世界乳業20強打下堅實的基礎。

　　為進一步提高企業核心競爭能力，伊利集團通過收購、兼併、資產重組、託管等方式先後在內蒙古中西部地區，北京、天津、上海、廣東、黑龍江、河北、山東、陝西、湖北、安徽、新疆等地建立了自己的生產基地，使企業規模迅速擴大。