管理會計案例範文

　　分析管理會計主體的前因變數,探尋中國情境特徵下企業管理會計的案例研究成果,是構建本土化、高水平管理會計理論與方法體系的內在要求。以下是小編為大家準備的關於，歡迎大家前來觀看!

　　篇1

　　一、季度確信證明

　　季度確信證明，是通用汽車進行內部控制的一個基本工具。在每個季度，其下屬的分***子***公司的總經理和財務總監都要將季度確信證明簽字後，發給總公司的CFO。由於通用汽車在世界各地分支機構眾多，通過這種季度確信證明制度，就能夠加強對下屬分支機構的控制，在最大程度上降低內部控制風險。

　　通用汽車下屬的分***子***公司向總部提交的季度確信證明，應就以下事項做出保證：

　　1.季度財務報告應根據工人會計準則編制並出示，並遵守了公司的會計政策;

　　2.確保重大交易事項均已及時、準確記錄;

　　3.確保會計內部控制制度在正常運轉;

　　4.沒有違背法令法規的行為;

　　5.對負債和損失均已入賬，併為以下專案進行計提：一切價格上的未決事項、重大爭議、擔保或召回事項、合同及加工損失、僱員賠償及其他事項;

　　6.損益表和資產負債表要保證能夠反映所有的調整和估計事項;

　　7.對於所有的重大例外事項都已寫明，並採取了相應處理措施。

　　季度確信證明的基本內容主要包括以下幾個方面：

　　1.總賬。美國以外的子公司，應根據美國的會計準則和總公司的會計政策所做的調整分錄和合並試算平衡表一併報送。

　　2.現金。上報銀行戶頭的餘額調節表。

　　3.應收賬款。應收賬款報表要回答以下問題：

　　·應收賬款的賬齡報表是否與總賬相符?

　　·超過60天的應收賬款是否採取了有效措施?

　　·收到的賬款是否及時進行了入賬?

　　·季度末是否有預提的應收賬款，如有，其中未開票的有多少?未定價的有多少?回收費有多少?

　　·不適用的有多少?

　　4.存貨。主要內容應包括：

　　·存貨價值表及迴圈盤點表;

　　·最近的存貨實物盤點表;

　　·檢查是否存在未入賬債務;

　　·檢查迴圈盤點的差異是否已經調整併入賬;

　　·檢查所有差異專案，比如銷售退回、質檢扣留、重新返工等是否已及時向供應商收取回收費;

　　·最近一次或計劃中的存貨需要在什麼時間完成。

　　5.產權、廠房和機器裝置。重點內容是：

　　·檢查已報廢的固定資產是否已經從總賬中清除;

　　·檢查新增固定資產是否已經及時提取折舊。

　　6.應付賬款。主要內容包括：

　　·應付賬款的賬齡報表;

　　·供應商的對賬表要與賬齡報表相符;

　　·應付賬款的截止時間要與月結和存貨實務盤點時間相吻合;

　　·檢查倉庫收貨是否及時，是否已經及時入賬;

　　·檢查因銷售退回、質檢扣留、重新返工等原因向供應商收取的回收費是否及時入賬。

　　7.預提費用。主要內容包括：

　　·預提費用清單;

　　·僱員索賠計提;

　　·合理的工薪預提;

　　·為價格談判做好充分準備;

　　·為尚未開票的運費計提;

　　·檢查其他賬齡過長的預提專案。

　　8.所得稅。所得稅賬戶要按最新的稅務法規和當年的經營結果進行調整，另外，要檢查一下是否存在因當地公認的會計準則與美國公認的會計準則的差異而計提遞延稅款的情況。

　　9.集團內往來。主要內容包括：

　　·檢查內部來往是否進行了對賬，對方的確認書是否有簽字;

　　·集團內往來業務是否已經調整到了專門的集團內往來賬戶;

　　·檢查在途貨物是否記錄為發貨單位的發出商品，直到對方單位收到貨物為止。

　　10.匯兌損益。主要內容包括：

　　·確保所有的外匯收支記錄在季度末均已傳送給司庫;

　　·確保所有的外匯往來賬戶均已按集團頒佈的月末匯率進行調匯;

　　·檢查匯兌損益是否正確記錄在經營利潤之外。

　　11.其他資產。

　　二、職權分割調查

　　職權分割調查，主要用來控制季度確信證明沒有涉及的方面，是另一個內部控制的基本工具。通用汽車對數百家子公司進行的職權分割調查，也是按季度進行，子公司的總經理和財務總監同樣要將經過確認後的職權分割調查報告上交總公司的首席財務官。

　　職權分割調查的主要內容包括：

　　·銷售、應收賬款現金收款迴圈;

　　·應付賬款、現金支付迴圈;

　　·財務迴圈;

　　·專案投資迴圈;

　　·工資薪金迴圈等。

　　子公司相關人員在填寫完職權分割調查後，財務控制部門要對公司的職權分割調查做出總評價，並報財務總監和總經理審閱簽字。子公司的財務總監和總經理審閱簽字後，報地區一級財務總監和總經理審閱簽字。地區一級的財務總監和總經理審閱簽字後，報總公司財務總監備案。

　　三、內控自我測試

　　和前面兩個內控工具不同的是，內控自我測試是分公司在季度確信證明和職權分割調查的基礎上，開發的用來自用內控制度。內控自我測試覆蓋銷售——應收賬款——現金收款迴圈、應付賬款——現金支付迴圈、籌資與投資迴圈、擔保迴圈、成本與費用迴圈等五大迴圈。對於每一個迴圈均要求制訂詳細的執行制度。

　　❤案例評析

　　近年來，隨著美國安然公司的倒閉，以及施樂公司、世界通訊公司在財務上的作假，這些事件直接美國導致了一部新法案即《薩班斯——奧克斯利法案》的出臺。

　　這部法案涉及會計職業監管、公司治理、證券市場監管等多個領域，它的出臺，意味著所有在美國上市的公司都要按該法案的規定辦事。

　　新法案中爭議最大、對企業影響最深的就是有關企業內部控制規定的404條款。這項條款嚴格界定了上市公司管理層對公司內部控制所需承擔的責任和義務，它要求所有在美國上市的公司都要建立一套完整的內部財務控制系統和程式，同時管理層應對內部控制系統的有效性做出評價，而且評價的結果還要經過外部審計機構的審計，並由審計機構對管理層的內控報告出具規範的鑑證報告，以達到內部和外部雙重監控的目的。

　　通用汽車的上述財務內控體系就是在該法案出臺後，予以完善的。通用汽車公司採取的諸如季度確信證明、職權分割調查、內控自我測試等內控工具是值得借鑑和學習的，國內公司可根據自身的特點，有選擇地加以借鑑，以設計研發出適合本公司的內部控制制度。當然，對於那些渴望前往美國上市的公司，就更應該多加借鑑。

　　篇2

　　一、預算管理

　　***一***同濟醫院戰略導向的全面預算管理體系構建

　　醫院戰略規劃是醫院全面預算管理的出發點和依據，整個預算管理體系應圍繞實現醫院的戰略目標展開。華中科技大學同濟醫學院附屬同濟醫院為落實“2020年建成國際一流醫院”的發展目標，通過實施戰略導向的全面預算管理，初步實現了醫療資源的有效配置和醫療成本的合理控制，促進了服務水平不斷提升;同時，病人費用增長得到控制，醫務人員待遇得到逐年提高，有效地推動了醫院醫、教、研的發展，使醫院的發展規劃和戰略目標逐年得以實現。其主要做法包括：

　　一是將原有的傳統預算管理向下延伸至基層業務科室，建立起由基層業務科室、歸口職能部門、預算管理委員會***黨委會或黨政聯席會***、職工代表大會構成的四級預算管理體系。

　　二是分解戰略目標，將發展規劃轉化為業務預算。根據醫院長期戰略及年度工作計劃，編制收支預算總體框架，形成一級預算;歸口職能部門根據醫院年度發展思路，制定部門工作計劃，編制歸口管理的經濟業務預算，形成二級預算;根據基層業務科室工作量、次均費用、藥佔比、材料佔比等指標，將二級預算相關支出，分解至各業務科室。基層業務科室的資本性支出預算，由各科室根據資產使用狀況及技術開展情況進行申報，通過專家論證，綜合評判是否符合醫院戰略目標的原則下，確定相關預算。

　　三是預算審批“三上三下”，融入戰略發展目標。醫院預算審批經歷“三上三下”論證過程，院領導，相關部門負責人及財務部門對各部門申報的預算，結合上年執行情況及預算年度工作計劃逐條分析討論，保證下層目標支援上層目標和部門之間的橫向協調。

　　四是預算逐層考核，戰略目標深入人心。醫院建立了從職代會到基層預算單元的逐層預算績效考核體系，結合關鍵預算指標，將戰略目標滲透到科室和崗位。醫院將戰略目標推進、預算執行率、成本管控效果和績效目標實現情況等指標納入科室及專案績效考評，落實獎懲，形成全員參與預算，硬化預算約束，強化支出責任，實現醫院整體目標的良好氛圍。

　　***二***華東師範大學院系構建預算管理狀況評價指標體系

　　華東師範大學在以院系為基本預算單位的二級預算管理體制基礎上，通過設計並實施院系預算管理狀況評價指標體系，實現了對院系預算管理狀況的量化評價，滿足了院系不同年度間的縱向比較和不同院系間的橫向比較需求，為學校決策層直觀展示各院系預算管理基本情況，也為學校建立院系預算管理狀況評價資料庫創造了條件。同時，將院系預算管理狀況評價結果與預算撥款安排掛鉤，在校內全面傳遞了“重視預算、編好預算、狠抓預算執行”的預算管理理念，激發了院系加強預算管理的積極性，提高了經費使用效益。其主要做法如下：

　　一是評價指標體系以預算工作流程為脈絡，主要包括預算編制、預算調整和預算執行3個一級指標和6個二級指標，定性與定量相結合，按照院系預算編制、調整和執行結果進行評價考核。

　　二是通過設定收入預算完成率、預算調整比率、支出預算完成率、預算執行率以及其他收入的增長率等重點，考察預算管理評價指標對學校預算撥款及使用的指導。

　　三是將院系預算管理狀況評價結果與預算撥款安排相掛鉤，調動了院系加強財務管理工作的積極性，使院系由“多要錢”向“花好錢”轉變，由“練外功”向“修內功”轉變。各院系對預算管理的重視度和管理水平明顯提高，指標體系所期望的激勵機制得到有效發揮。

　　四是各院系在進行縱向年度比較時，可以清楚瞭解自身預算管理的優點和缺點;在對各院系進行橫向比較時，學校可以清楚瞭解到院系間預算管理水平的差距;從而促進各院系取長補短、改進預算管理水平，提高資金使用效益。

　　二、成本管理

　　***一***北醫三院病種成本管理探索與實踐

　　為控制醫療費用過快增長，切實減輕患者就醫經濟負擔，2011年北京市開始試點按疾病診斷相關分組***DRGs***付費方式。DRGs付費方式，是指醫療保險的給付方不是按照病人住院的實際花費付賬，而是根據病人的年齡、住院天數、手術、疾病嚴重程度、合併症與併發症等因素，把病人分入臨床過程相近、費用消耗相似的同一個組中，根據不同的分組確定定額支付標準，按病組定額支付醫療費用。對於醫院方而言，DRGs支付方式使病人的住院費用有了上限控制，醫院必須在保證醫療質量的前提下，提高效率、控制成本，一旦管理不善，醫院將自行承擔超過支付標準以上的成本。

　　在這種新的醫保支付模式下，北京大學第三醫院作為首批試點醫院之一，努力提升醫院精細化管理水平，探索出一套行之有效的病種成本管理方法：將病種作為成本管理物件，以成本核算資料作為管理依據，將疾病的成本資訊與臨床業務管理相結合，建立起閉環的、以病人為中心的全過程成本費用管理體系，取得診療流程優化、醫療質量安全水平提高、患者費用降低等多重成效。2014年共結算9702例病人，佔出院人數的11%，涉及醫院30個臨床科室106個病組。其主要做法包括：

　　一是制定了基於成本發生地進行成本歸集的病種核算模式。將臨床路徑中所發生的醫療護理工作內容按照發生地點進行成本歸集，既能夠明確臨床路徑中的醫療責任，也有利於明確成本責任。

　　二是通過病種成本管理實現對診療環節的成本控制。通過病種成本核算，準確掌握疾病在診療護理過程中的真實消耗;通過明確成本責任，強化醫務人員的成本意識;通過成本分析和專家諮詢，找到成本可控點，制定出成本目標並落實到成本責任主體，使醫療資源得到有效利用。

　　三是縮短平均住院日，減輕患者負擔，提高醫院管理效率。通過編制臨床路徑，增強了診療活動的計劃性與合理性;加上手術室、麻醉科、檢驗科等平臺科室高效運轉的配合，在確保醫療質量的前提下，縮短住院天數，增加床位週轉次數，為更多的病人提供醫療服務，同時降低住院患者個人的醫藥費。

　　***二***華西醫院成本精細化管理助力醫院“內涵式”發展

　　四川大學華西醫院堅持社會公益性定位，推進“減量提質”的“內涵式”發展戰略和成本精細化管理，在開展科室全成本核算的基礎上，完成全院近3000項醫療專案成本核算和一萬多種病種成本***按ICD-10分類***核算，形成完整的成本資料鏈。成本大資料使管理者對醫院運營做到心中有“數”，決策有的放矢，有效地提升了醫院社會效益和管理效益。醫院藥佔比、平均住院日和患者次均費用持續下降，患者滿意度提高。其主要做法包括：

　　一是建立成本精細化管理體系。第一層是業務系統，包括HIS系統、會計核算系統、物流系統等;第二層是成本核算系統，包括科室全成本、醫療專案成本和病種成本核算系統;第三層是醫院經營預測和決策支援系統，包括院長、科主任決策支援系統。

　　二是引入“作業成本法”，採用計算機建模，確保成本分攤公允性。首先，將醫療服務專案分解成不同作業;其次，將科室直接成本歸集到作業上，其餘成本通過成本動因分攤到各個作業上;再次，將專案作業彙總，得到醫療服務專案成本;最後，將治療某一病種所耗費的醫療專案成本、藥品成本及單獨收費材料成本進行疊加，形成單病種成本。

　　三是強化成本管控，讓公立醫院迴歸“公益性”。通過規範醫務人員行為，降低藥品、耗材成本;定期開展處方點評會議，重點控制抗菌藥物、輔助用藥合理使用;建立耗材追蹤溯源系統，鼓勵在保證醫療質量下采用國產耗材。同時，優化人力資源結構，完善績效指標體系，突出工作負荷、工作效率、醫療質量、衛生經濟學指標，形成關鍵績效指標考核體系。運用節能降耗新技術，做好綠色規劃，降低能耗成本。目前，醫院已對108個病種實施臨床路徑管理，開展各類日間手術250餘種，為患者節省近30%的醫療費用;開設遠端網路醫院總數為524家，完成123萬人次的培訓，社會效益顯著。

　　***三***西安近代化學研究所科研專案單元成本核算管理實踐

　　西安近代化學研究所於2012年啟動了科研專案單元成本核算管理工作。經過三年來的探索實踐，已建立起科研專案單元成本預算標準化和單元成本財務核算體系。今年，集團公司進一步深化單元成本核算管理，科學劃分成本單元，加強業務預算與成本費用管控，建立公開透明的單元核算績效考評體系，提高了全員參與成本控制的意識，不斷地提升全價值鏈體系化精益管理戰略水平，收到了顯著的綜合效益。其主要做法包括：

　　一是單元成本核算管理的基礎是“單元”，按科研專案設定專案單元，按職能部門業務板塊設定管理單元。每個單元作為成本控制物件與考核責任主體。單元成本核算圍繞單元管理活動對其財務收支和現金流狀況進行歸集、核算、控制、分析、反饋、獎懲和改進。鑑於科研專案的週期性，對單元成本核算管理採用全週期、全成本核算，分段考核、分段兌現方法。

　　二是劃分專案單元和管理單元分別核算。專案單元分為專案單元核算和子專案單元核算。專案單元成本核算的所有專案須與一級計劃下達的專案一一對應。子專案單元成本核算的子專案須與二級計劃確定的子專案單元一一對應。子專案***各專業組***單元成本核算是專案收支核算的最小單元，是專案單元成本核算和部門單元成本核算以及專項控制單元的重要基礎。管理單元核算是對職能部門公用經費、研究部公用經費、專項事務經費以及其他管理費的支出進行的核算。管理經費的單元成本核算的物件與綜合計劃部下達的各類管理計劃經費一一對應。專案單元和管理單元相輔相成，相互依賴又相互獨立，共同組成單元成本核算的基礎，分別由科研人員和管理人員參與維護。

　　三是單元成本核算管理的主流程包括單元合同管理、單元計劃管理、單元財務核算與控制管理、單元經濟分析與單元核算考核管理，單元獎懲兌現管理六部分。單元成本分為直接成本和間接成本。直接成本直接計入，間接成本***含基金類***無法直接計入的按照合理方法分攤計入。單元成本的發生額以下達的單元計劃為限，超出單元計劃停止支出。

　　四是加強單元成本分析與考核。財務部會同綜合計劃部在每季度結束後對單元成本進行分析，形成季度單元核算管理分析報告;每年6月底和12月底，由綜合計劃部會同業務主管部門對單元任務完成情況進行核查。財務管理部對單元收支情況進行決算。利用核查和決算結果，按照《年度經營計劃考核獎勵實施細則》，以收入完成情況、成本節餘情況、回款完成情況、課題完成情況對單元團隊進行獎懲，由總師、專案負責人結合各個單元核查和決算結果，提出團隊成員獎懲提議，完成單元年終檢查和考核管理。

　　三、管理會計資訊化

　　***一***中日聯誼醫院通過財務資訊化實現集團化醫院管控目標

　　隨著醫改的不斷深入，很多大中型公立醫院通過聯合兼併等模式成立了醫院集團。由於我國沒有出臺相關法律來規範這一行為，目前醫院集團化管理存在較多問題，尤其在財務管理方面問題頗多，制約了醫院集團的健康有序發展。吉林大學中日聯誼醫院通過實行財務集中管理、統一核算的集團化財務管理模式，實現了集團化醫院科學、高效的財務工作模式，加強了集團化醫院財務管控力度。其主要做法包括：

　　一是撤銷各院區財務機構，實行財務集中管理、統一核算的集團化財務管理模式。醫院只設一個基本賬戶，將一切收支活動全部納入財務部門統一核算和管理，執行統一的財務規章制度，統一籌劃調配醫院資金，院區的經營情況通過輔助核算實現。院區的人事、採購、醫保、後勤等部門垂直管理，通過合理調配人流、物流、資金流資源，實現了各院區協同發展，提高了醫院的核心競爭力和醫院整體運營效益。

　　二是加強財務資訊系統建設，提升財務資訊化水平。藉助資訊化手段優化預算管理流程，建立會計平臺系統，實現醫院財務網路化管理;開展網上報銷業務，實現醫院財務集團化管理;構建預算、核算、決算一體化財務管理體系，運用資訊化手段加強財務分析工作，提高財務分析水平;構建財務風險預警控制系統，有效管控財務風險。

　　三是以財務流程再造帶動工作效率的提高。構建一體化財務資訊共享平臺，建立“一個機構、一個賬簿、一個賬戶”的核算體制和運營機制，統一財務職能，明確經濟核算和財務管理範圍，通過全方位的憑證管理、全過程的財務監督、全要素的成本核算執行模式，實現財務管理集團化管控目標。

　　***二***學位與研究生教育發展中心合同管理資訊化建設取得成效

　　合同是企事業單位為實現一定的經濟目的，與其他經濟組織訂立的明確相互權力義務的協議。合同管理，不僅可以全面體現單位的經濟活動、資金流轉、業務成本等資訊，更是單位規範經營行為、防範市場風險、堵塞財務管理漏洞的有力抓手。教育部學位與研究生教育發展中心通過搭建合同管理資訊化體系，建立起合同資訊資料庫，規範了合同稽核流程，實現了對合同的起草、審查、訂立、履行、監督、控制、終止全過程管理，加強了對經濟活動的風險防控。其主要做法如下：

　　一是建立資訊化合同稽核流程。通過軟體平臺建立六層級、兩層面合同稽核系統，按照發起人、部門負責人、辦公室、財務處、業務分管主任、單位法人等六層級進行合同經辦、稽核、審批把關，從法律層面和財務管理層面對合同進行稽核，確保合同審批公開、透明、規範。

　　二是加強合同履行情況動態監督。設立資金收付的合同管控關口，嚴格按照合同履約條件辦理每筆收付業務，有效管理收入和控制成本;設定合同的到期時間、收付時間、金額、分期計劃等關鍵跟蹤點，以合同號為連線點將賬務系統和合同管理系統進行相關聯，實時記錄和監督合同履行情況，及時反映經濟活動收支狀況。

　　三是建立風險防控和預警反饋機制。根據合同的期限、金額、執行進度等要素綜合劃分合同風險等級，針對不同等級進行分類管理和監督;在合同管理系統設定每日提醒功能，實時反饋超期未履行等風險合同。

　　四是建立完整的合同資訊資料庫。資料庫覆蓋合同從起草、簽署、履行直到終止的全過程資訊。依託資料庫，可以對合同資訊進行分析和統計，為單位經濟決策提供資料支撐。

　　***三***國土資源航空物探遙感中心通過財務管理資訊系統建設實現精細化管理

　　中國國土資源航空物探遙感中心通過財務管理資訊系統的建設與實施,在全面預算管理的基礎上，實施了以全過程、全要素、動態、實時為特徵的精細化管理;實現了財務管理的事前計劃、事中控制和事後反饋;促進了財務與業務的融合發展和協同管控;實現了資料共享、資訊公開;提高了管理決策層對單位資金和其他經濟資源的掌控和整合力;有效提升了財務管理水平和執行效率，為建設世界一流航空物探遙感專業機構、實現平穩協調發展提供了堅實可靠的保障。其主要做法包括：

　　一是推動預算精細化動態管理。在專案申報落實後將科目預算錄入系統，並設定預算控制程式;財務人員在編制憑證時系統自動彈出預算科目餘額，無預算或超預算則憑證無法儲存;可實現實時查詢借還款情況，方便相關人員按許可權查詢預算執行情況和借款情況;通過預先設計的預算控制和網上查詢系統，可對來自不同部門、不同型別、管理和使用要求不同的專案進行控制管理;實現預算和核算的緊密結合，便於中心所有專案的系統梳理和動態控制。

　　二是形成積極有效的協調聯動作用。通過利用預算查詢系統動態監控預算執行情況，便於各專案負責人根據專案工作及支出計劃及時調整工作進度及支出情況;便於財務處定期不定期的對中心預算執行情況進行統計分析;便於各業務管理部門溝通，定期進行預算執行協調，及時解決預算執行中存在的問題，保證預算資金按進度按要求執行。

　　三是發揮基礎作用，支援和推動更為全面的財務管理體系建設。在不斷深化專案資金精細化動態管理，滿足中心業務發展要求的基礎上，逐步實現中心財務管理資訊系統化、全面化的體系建設;將預算管理、核算管理、出納管理、工資管理、納稅管理等整合成一個系統，建立一個集中、高效的財務管理資訊體系，提高專案資金使用效率，降低資金成本，控制財務風險，為中心專案資金安全、高效、規範執行創造條件。

　　***四***國家衛星氣象中心以財務管理資訊平臺為基礎實現預算管理的全過程控制

　　中國氣象局國家衛星氣象中心設計建立起一套由專案管理、預算管理、合同管理、經費管理、資產管理和查詢統計六大模組構成的資訊化系統，可在技術上解決上述問題，並能夠實現預算管理的事前控制、經費執行的電子審批、資產流向的動態分析、合同執行的過程跟蹤，財務資訊的綜合分析及單位領導的監督檢查。具體做法包括：

　　一是做好財務管理資訊化平臺建設的頂層設計。制定一個財務管理資訊化的總體規劃，將本單位財務資訊化工作的任務及實現的目標明確起來。

　　二是規劃財務管理資訊化平臺的區域網框架。建立一個區域網絡平臺，通過資訊系統的基礎模組技術，將本單位的財務資訊資源進行整合是財務資訊化工作深入發展的基礎。

　　三是健全財務管理資訊化平臺的制度保障。雖然實現財務管理資訊化依靠技術支撐，但建立一套規範的財務管理制度是實現資訊化管理目標的保障。衛星氣象中心各部門根據處室職責完成登陸人員、管理人員許可權設定、領導審批許可權設定、經費審批流程、經費使用管理、資產出入庫管理等內部牽制制度及監察審計環節的制度建設，以促進財務管理資訊化的順利實現。

　　財務管理資訊平臺自2014年正式投入執行以來，達到了設計目標的要求，實現了財務資訊集中、專案管理集約化;實現了單位內部控制制度的全面落實;強化了財務管理的過程管控能力和廉政風險防控能力;實現了財務資訊的透明化並提升了工作效率;全面提升了國家衛星氣象中心的財務管理水平。

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