公司網路推廣營銷案例

　　案例分析是現代企業瞭解市場行情,制定營銷策略的一種重要方法。那麼下面是小編整理的相關內容，希望對你能夠有所幫助。

　　一

　　我愛打折新浪微博營銷案例分析

　　一.我愛打折 ***樂啊***簡單介紹 新浪微博賬號我愛打折是在2009年8月31號開通的，前身是55BBS的官方微博賬號，在09年11月18該賬號轉為樂啊*** 粉絲22105 微博3142 因此該賬號前後經歷兩個階段，第一

　　一.我愛打折 ***樂啊***簡單介紹

　　新浪微博賬號“我愛打折”是在2009年8月31號開通的，前身是55BBS的官方微博賬號，在09年11月18該賬號轉為樂啊*** 粉絲22105 微博3142 因 此該賬號前後經歷兩個階段，第一階段為55BBS服務，第二 階段則為樂啊，55BBS把自己的金子招牌送給了樂啊，而且在55BBS上 發現了樂啊的單向友情連結，從這兩點可以看出這兩家從某種程度上存在某種關係，和知情人溝通之後，獲知有一個55BBS的前員工在樂啊就職，但是還是想不明白，55BBS為什麼把自己的招牌拱手相讓，而且該賬號在易主之前已經有三個月的人氣和使用者積累，就這樣送給別人總覺得說不過去。

　　55BBS就不用介紹了，說說樂啊.樂啊創始人是曾擔任天極網總編輯的李琪緣，離開天極網之後創立樂啊。樂啊的模式屬於“twitter+電子商務”，是李開復創新工廠的一個專案，網站於09年9月上線。

　　二.55BBS及樂啊新浪微博營銷的比較

　　兩者在微博的營銷上都是結合自身和目標使用者緊密，以自己粉絲為中心，提供使用者需要的內容。55BBS的營銷以“網友帖子+實體店打折資訊+有 獎活動”展開，樂啊的微博營銷以“網上打折資訊+實體店打折 資訊+有獎活動”展開。其中要提到的一點是樂啊在接手賬號後，為了迎合老使用者，一直保留著實體店的打折資訊，這樣的好處是以實體店的打折資訊留住大部分老使用者，以網上的打折資訊吸引新使用者。從目前來看，由於樂啊的最終目標使用者是網購哦使用者，因此實體店的打折促銷資訊所佔的比重已經非常少。

　　55BBS的微博營銷不值得去研究，我今天研究的重點是樂啊。從現在來看，樂啊的微博營銷已經接近完美，不管從粉絲數還是在和使用者的互動上都表現的不俗。從我觀察的角度，談談樂啊微博營銷值的成功之處和值得我們學習的地方。

　　1.君子生非異也，善假於物也

　　樂啊如果不是一開始就藉助了“我愛打折”的金子招牌以及55bbs積累的人氣和使用者，我覺得樂啊的微博營銷不可能進展的這麼順利，尤其是對一個沒有品牌認知，沒有原始使用者的樂啊。通過自己的微博嘗試，對於一個新進的網際網路品牌，前期工作最大的障礙是粉絲數-關注度。樂啊不是淘寶，也不是凡客，更不是姚晨，沒有品牌，沒有口碑，沒有使用者，作為一個“三無”是很難展開營銷工作的。這裡舉一個樂啊自身的例子，其實樂啊自己本身有一個新浪微博賬號-樂啊網店之家這個賬號是09年9月2號註冊的，比55bbs的 “我愛打折”稍晚了兩天。但最終賬號沒有經營起來***我說的是現在，不代表樂啊將來不啟用這個賬號***，該賬號關注度1591 粉絲數2538 微 博116 該賬號在樂啊接手“我愛打折”後總共更新了不到10條微博，最近的更新時間還是三月份。根據關注度粉絲數 微博數量等相關資料可以看出樂啊前期主要是大量關注別人，希望得到被自己關注人的關注，其實也就是粉絲數的問 題，對於一個“三無”賬號，前期最大的瓶頸就是關注度，這也是我自己做微博最大的感受。沒有了粉絲，沒有了使用者就沒有營銷目標，接下來的營銷根本無法展開。樂啊同時也感受了這點，及時調整了思路，藉助“我愛打折”金子招牌以及借來的品牌和使用者展開新浪營銷，因此樂啊微博營銷的成功的第一個因素就是善於藉助外物幫自己達成目的。

　　2.當你沒有資源，你要做的是把有限的資源利用好

　　樂啊上線後面臨的兩大問題，第一是沒有買家，第二是沒有賣家***賣家的打折促銷資訊***從樂啊的做法來看，樂啊首先把自己的內容豐富起來--賣家的打 折促銷資訊，這也是樂啊的突破口，在網站內容不斷豐富的同時，還把自己的內容搬到了微博上，展開微薄營銷達到了吸引買家的目的。雖說樂啊可以利用的資源只有“打折資訊”，但他們利用得很好，而且把“打折”深深地烙在了自己的身上，烙在了的使用者的心裡。

　　3.專注是把事做成功的必要條件

　　正因為樂啊手裡可利用的資源很少，因此他們必須專注專注再專注!樂啊也正是這樣做的，他們專注的為使用者提供最新最實惠的打折促銷資訊，專注服務的質量，專注使用者的需求和喜好。樂啊能夠到今天，與他的專注可以說是分不開的。

　　4.注重使用者關係和使用者感情的培養

　　從樂啊的每一條的微博內容看，樂啊很注重與使用者之間的互動，每一條微博內容都是帶著 “對話”的口吻，因此讓看到資訊的使用者忍不住去看，這條微博是不是寫給我的呢這樣的好處是吸引使用者的關注，加強樂啊與使用者之間的互動，最後兩者之間產生了一種默契，一種感情。除此之外，每逢節日，樂啊都會巧妙的抓住機會，大大的營銷自己，擴大自己在使用者心目中的形象和關注度。比如最近的母親節，樂啊抓住了大部分人脆弱而敏感的感恩情節，組織了一次母親節感恩活動：轉發樂啊的母親節感恩祝福，樂啊會在所有參與轉發的使用者隨機抽取幸運關注，在母親節前給獲獎使用者的媽媽送上一份禮物。參與這次活動的使用者接近千人，轉發人數達六百多。由於新浪微博上這樣的母親節有獎活動很多，因此此次活動的影響力並沒有完全在新浪上擴散。

　　除了新浪微博，筆者還關注“我愛打折”的騰訊，網易微博 人人網和開心網 的賬號，其中微博這塊騰訊微博賬號雖說每天能更新，但還是有更新不及時或者時多時少的情況，情況更糟的是網易微博賬號最近的更新還是在今年3月份，可見樂啊現在人手的捉襟見肘。人人 網和開心網的狀況也不行，人人網賬號好友少，內容更新不及時，內容少，和好友的關係不緊密，開心網的賬號只能發起投票活動維護和好友之間的聯絡。因此，除了新浪微博，樂啊還沒有在其他的社會媒體上發揮它的影響力。樂啊作為社會化媒體營銷在國內的先行者已經展露它的實力,因此我相信,在不久的將來,樂啊將會繼續展現強大的社會化媒體營銷的影響力,讓我們拭目以待吧.

　　二

　　小米：組織扁平化、管理極簡化

　　小米在全球手機生產商中產量排第三。在短短的幾年之內小米能夠進入前三名，我認為主要得益於他們對於網際網路時代特徵的把握以及在此之下的一系列創新實踐。在管理方面雷軍和他的團隊也有很多創新的理念和做法。

　　與最聰明的人合作。比如雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。小米強調一定要找到最聰明的人，為了找到聰明的人不惜一切代價。他們認為如果一個同事不夠優秀，不但不能有效地幫助這個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作。你要把產品做到極致、要超越客戶需求，人才必須要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流產品，那麼，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。小米團隊從14人發展到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍的一半時間都用在招人上了，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面並溝通。所以小米認為管理者和人力資源最重要的任務就是得找到最聰明的人，人力資源80%的時間要用在找人上。這種理念不一定對，但不管怎麼樣它滿足了一個公司在高速成長時候對優秀人才的迫切需要，而且那些優秀人才把別的公司的經驗都帶了過來。

　　組織扁平化和管理簡化。他們認為，網際網路時代要貼近客戶、要走進客戶的心裡，企業就必須縮短跟消費者之間的距離，得跟消費者融合到一起。只有融合到一起才能跟消費者互動，才能把消費者變為小米產品的推動者，變成小米的產品設計研發人才。要實現這些就要組織扁平化，組織要儘量簡化。這就是網際網路時代很重要的一個理念，叫簡約、速度、極致。

　　小米的組織完全是扁平化的，7個合夥人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工，一竿子插到底的執行。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模了就一定要拆分，變成專案制。從這一點來講，小米內部完全是啟用的，一切圍繞市場、圍繞客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。在小米，除了7個創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。所以在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎麼能升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以。

　　因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，要少管，少製造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每週一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合夥人只開過三次集體大會。

　　強調責任感而不是指標。雷軍曾介紹說，小米一直是6×12個小時的工作制，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道，比如我的程式碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查我的程式碼，然後再做自己的事情。其它公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了使用者而創新。其它公司對工程師強調是把技術做好，但小米的要求是，工程師要對使用者價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。

　　此外，小米強調要建立透明的利益分享機制。在網際網路時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

　　文化和價值觀管理。很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，能力和價值觀不同，為了共同的理想和目標追求，就聚在一起，把這個事情做了起來，靠的就是文化和價值觀的趨同和凝聚。

　　靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化，強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的網際網路時代管理的創新。

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