如何尋求創業夥伴

　　創業團隊,而使企業取得跨越式發展。當企業擴大到一定階段,也能夠擺脫家族企業的弊病,迅速地吸引風險投資,確立良好有效的企業制度走上正軌。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　如何尋找創業合作伙伴

　　“選擇了正確的團隊，就是完成了80%的工作。”這是很多風險投家投資企業時的經驗之談。

　　調查發現，與傳統企業家往往單槍匹馬打天下不同的是，大多數活躍在新經濟領域的第三代企業家，都喜歡抱團創業，他們中間90%以上都有一個三人以上的團隊。他們的創業也因為一開始建立了一個非常專業、分工明確、互補明顯的創業團隊，而使企業取得跨越式發展。當企業擴大到一定階段，也能夠擺脫家族企業的弊病，迅速地吸引風險投資，確立良好有效的企業制度走上正軌。

　　雖然每個創業者尋找夥伴，其關注的側面都不同。但是，這些已經用事實證明成功的的創業團隊無疑非常值得我們借鑑，也反映了大多數尋找創業夥伴需要注意的地方：

　　1、人品第一

　　在netscreen公司的創始人和北極光創投基金合夥人鄧鋒看來，創始人團隊人品能直接決定著這家公司能走多遠，因為幾名創始人能否團結一致，除了共同的經濟利益之外，還有很重要的一點就是人品。

　　在我主持的歐美同學會2006北京論壇創業專場上，搜狐董事局主席兼ceo張朝陽在談到創業時感慨很多。他說，美國創業者創辦一個公司以後，公司馬上會被一個管理團隊管理，創始人可以專做他最擅長的事情，配套體系可以把公司帶上未來。在中國沒有配套體系，所以公司的成敗跟創始人尋找創業夥伴有很大的關係：“在搜狐我們就講要找聰明的好人，一個是要聰明，第二個是人要好。”

　　2、有共同目標

　　找到有用的人才做創業夥伴，對於創業成敗非常重要。但是擁有人才之後，能否將人才在組織內進行協作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標。

　　阿里巴巴的創始人馬雲創業的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。後來連建立阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認為：“30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你幹活，而讓我們的同事為我們的目標幹活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。 ”

　　3、互補性要強

　　核心創業團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。空中網的創始人楊寧就認為尋找好的搭檔，自己的經驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當然更不是相剋的。

　　楊寧和周雲帆被商界稱作“黃金搭檔”，兩人從同學到同事，一起建立chinaren網站，一起進入搜狐，一起離開，最後一起投入全部身家創辦空中網，並肩作戰將企業推向納斯達克上市。這個二人組合最後能夠創業成功，除了是打不散的鐵桿兄弟之外，還有一個重要原因——兩人互補性非常強。他們一動一靜，一張一弛，一內向一外向，正如楊寧所說：“做企業可能會犯一些錯誤，你經常會有很衝動的時候，另一個人會及時地潑一些冷水。就像雅虎的兩個創始人楊致遠和費羅，費羅是技術天才，楊致遠則有的商業思維和頭腦。這種搭檔之間的互補性格，往往能夠成就大的事業。”

　　4、包容性很重要

　　光會識人和用人肯定還不夠，成功創業者還要有包容的雅量。1999年5月，沈南鵬、粱建章、季琦加上後來的範敏，聯手建立攜程網。有人質疑過公司高層如果有分歧，會不會影響日常業務?另外一個創始人樑建章就表示分歧是難免的，但關鍵是要有搭檔之間要有包容性：“得包容性是很重要的，越是高層的領導，他能包容的人越多。”

　　此前在投行工作的沈南鵬是最大的個人股東，他也不是沒有管理企業的自信，但根據自己的經驗和優勢，他就選擇了做cfo。這個管理團隊因為能夠緊密無縫地合作，也就保證了攜程從無到有，從小到大，最後發展到納斯達克上市。後來，他們還合作建立了另外一個在納斯達克上市的企業——如家快捷酒店。3年建立兩個上市公司，他們因此被譽為創業黃金組合。

　　創業團隊決策的7大問題

　　“我們的老闆經常爭吵”，“我們的創始人和投資人關係不好”。創業公司的員工經常有類似的抱怨。其實這是創業公司的常態。創業公司從零起步，所有的規則和體系都沒有建立，執行中幾乎所有的事務都需要管理團隊及時決策。如果沒有默契的決策模式，爭吵就不可避免。

　　但是爭吵只是辯論，是為了公司的利益而吵，因為不可能做到每個人的意見不一樣，所以爭吵的結果是為了意見統一，是為了能夠有更好的解決方案。如果只是一枚地爭吵，那麼只會讓創業公司走進萬劫不復之地。那麼，在公司團隊決策的激烈爭辯中需要注意什麼呢?

　　創業團隊決策需要注意的問題

　　第一原則：先冷靜，再決策

　　從理論上講，決策應該是一個理性的過程，但遺憾的是，我們大多數人都無法做到。而非正常情緒下的決策，大多數都會導致失誤。

　　第二原則：魚和熊掌無法兼得

　　每個人都有追求完美的慾望，尤其是那些自信的人，更容易患有“完美強迫症”。但一家創業公司很難有足夠的資源和基礎追求完美，在決策時往往面臨難以取捨的無奈，這種無奈是大多數創業者“焦慮”的根源，也是決策過程中的障礙。

　　第三原則：真實的未必是正確的

　　人是很奇怪的動物，對任何事只要看一眼，就會形成映像。這種映像很真實，但這種真實有最大的欺騙性。每個人都是根據自己的感覺和經驗來決策，不過我們在很多情況下不可能瞭解事情的全貌。在多個人開會決策時，最經常犯的錯誤就是每個人都堅持自己的意見，而這些意見都是各自的真實感受。寓言“盲人摸象”的情形其實每天都在上演。

　　第四原則：設定好合適的最終拍板人

　　團體決策其實是最難的事情，幾個不同背景的人去討論一件事，其中大多數人具有決策權力卻沒有決策的背景知識。如果今天討論營銷問題，而同時技術負責人和財務負責人具有同樣的話語權，結果將非常不幸。在決策討論時，一定要設一個最終拍板人，讓知識背景與決策話題最接近的人做決策拍板人，其他人可以建議，但要一致尊重最終拍板人的決定。

　　第五原則：絕不相互埋怨

　　“定標，這事我該怎麼決定?”我經常被其他創業者問這樣的問題。他猶豫了，為什麼猶豫?是因為以前他曾經做過錯誤的決策，被埋怨過。創業過程充滿了很多不確定性，沒有人能確保不犯錯誤，甚至錯誤的決策要比正確的決策次數多得多。相互埋怨會摧毀決策者的信心和感覺，會讓結果更糟。

　　第六原則：不要對投資人隱瞞任何資訊

　　“我們的投資人非常討厭，不瞭解情況，卻指手劃腳。”也有很多創業者這麼向我抱怨，投資人幾個月才到公司一次，對情況並不夠了解，卻參加公司最重大問題的決策。而作為投資人怎麼想?他們每天見很多人，對行業的巨集觀局面非常瞭解，也會看到很多成敗的案例，當然希望將經驗和教訓告訴自己所投資的公司。既然公司的治理結構賦予創業者和投資人對公司重大事務的決策權力，雙方就必須進行良好的合作才能成功。為了讓投資人支援創業者的決策，就必須儘量讓他們多瞭解公司的情況。

　　第七條原則：不要越俎代庖

　　作為投資人，也必須有一種心理準備：無論你多麼有經驗，只能提建議，不要替創業者決策。寧願創業者犯錯誤***錯誤犯在創業者身上，對公司今後的成長有利，而錯誤犯在投資人身上，對公司基本沒什麼意義***。

　　創業者最易犯的八大錯誤：高估經驗 低估個性

　　在創業過程中，有些失敗可能是災難性的。但對於那些能夠及時糾正錯誤並敢於走出失敗陰影的創業家來說，災難有時也是一筆財富。經歷更困難的創業過程，可能會得到更好的流程、更優秀的員工以及更忠誠的客戶。

　　美國青年企業家協會8位成功的創業家暢談了他們對於創業過程中怎樣對待失敗的看法，並分享了他們從失敗中學到的經驗和教訓。

　　想當然以為客戶需要什麼

　　——ReviewPush創辦人李·麥克尼爾***Lee McNiel***

　　我在創業過程中犯了一個錯誤，我花費了大量時間和精力去開發一個並不被客戶所喜歡的新功能。我想當然地認為，客戶可能喜歡RRS訂閱勝過電子郵 件通知。很快我發現，我的客戶中幾乎沒有人使用RSS閱讀器，這讓我非常震驚。除了這一個弊端外，我新增的RRS訂閱條目還把使用者介面搞得擁擠不堪。

　　認識到錯誤後，我決定隱藏這一新功能，不把它作為主打服務，而僅僅是對那些主動提出需求的使用者提供RR訂閱服務。自那以後，我們絕不再想當然地開發新功能，除非我們的部分客戶發現它的確有價值。

　　錯誤估計團隊的能力

　　——Early Growth Financial Services創辦人大衛·埃倫伯格***David Ehrenberg***

　　在我創業初期，我試圖讓我的CFO***首席財務官***也成為一位積極的業務拓展人員。我當時非常希望加強公司的業務拓展能力，認為有一批專業人士的協助將非常有幫助。

　　結果證明我錯了。我的CFO是一位知識淵博的金融人才，但並非優秀的銷售人才。從那次錯誤中我認識到，我不能要求員工去幹他們不熟悉的事務。相反，我得采取其它方法了拓展業務。

　　不真正瞭解你的市場

　　——Best Drug Rehabilitation創辦人吳傑***Jay Wu***

　　我在創業時犯的最大的一個錯誤是沒有正確理解目標市場。我的目標客戶在不同地方呈現出很大的區別，但在擴張過程中，我沒有做出相應的調整，只是 照單搬移，複製同一個模式，並希望這樣就能夠獲得同樣好的銷售收入和利潤。但是很快我就遇到了麻煩，因為我們發現，同一件商品在不同店鋪的銷售情況完全不 一樣——在上一家店鋪還是熱銷商品，到另一家就變得無人問津。

　　當我搞清楚錯誤的根源後，我不得不對滯銷店鋪的商品一一記錄，通過降價做清倉處理。那次錯誤讓我懂得，開拓新市場要了解當地使用者真正的需求，不能想當然地照搬以往的成功經驗。總是瞭解你的市場——這是我從這場代價不菲的課堂中學到的寶貴經驗。

　　高估經驗，低估個性

　　——Yodle創辦人約翰·貝爾科維奇***John Berkowitz***

　　在我創業的早期，我聽從一位同行老兵的建議，將招聘員工的原則從崇尚個性和能力改為看重技術和經驗。這給我的人力資源造成了極大的浪費，不利於形成企業文化，拖慢了公司的發展步伐。

　　當我意識到招聘過程存在的問題後，我綜合了上述兩種考量方法的優勢，為公司不同崗位招聘了合適的人才。

　　招聘不適合的員工

　　——青年領導力專家***Youth Leadership Specialist***邁克爾·科斯蒂***Michael Costigan***

　　這是一個相當普遍的錯誤，很難找到從未僱傭過錯誤人才的公司。在我建立起個人品牌並有望獲得穩定收入後，我覺得是時候招聘一個人來替我處理日常 事務了。儘管我自認為給足了培訓，但我找的人仍然無法融入我的產品，投入與我一致的熱情。最後因為他的溝通能力和方式問題，還搞僵了我與合作伙伴的關係。

　　事後來看，我應該對招聘投入更多精力，譬如設定更多的場景來測試應聘者的能力及臨場反應，以深層次判斷該應聘者能否達到我的要求。

　　選擇便宜的

　　——The Beauty Bean創辦人亞歷克西斯·沃孚***Alexis Wolfer***

　　當我開始設計TheBeautyBean網站時，為了省錢我挑選了便宜的開發商和設計員。結果證明這是一個天大的錯誤!後來我不得不對 他們的設計全盤推倒重新再來。誠然，省錢和追求價效比對創業公司來說非常重要，但一定要確保今日的精打細算不會影響你未來的發展。

　　招聘人才只看工作經驗

　　——ZIVELO創辦人茲韋·伯格***Ziver Birg***

　　我在創業時招聘了一位資深的首席技術官***COO***，他擁有8年多的工作經驗，曾在小到10人大到600人的公司工作過。後來的結果證明，我還不 如花更少的錢招聘一位經歷不那麼豐富但可以勝任工作的COO，或許資歷淺一些的COO更想要證明自己，對工作會更熱情。如果你讓員工與你的公司一起成長， 那麼他們會成為你公司的棟樑之才，並且絕對忠誠。

　　選錯合作伙伴

　　——brandbuddee創辦人安迪·卡魯渣***Andy Karuza***

　　剛創業時，尋求合作伙伴再也正常不過。但我的經歷表明，我寧願沒有挑選過某些合作伙伴，儘管我也遇到過一些不錯的夥伴。換句話所，我設定的門檻太低，導致很多人輕易地就加入我公司成為合作伙伴，這為公司今後發展埋下諸多隱患。

　　我懇請創業者們，一定要仔細評估潛在合作伙伴的價值，確保他們對你公司的期望與其它夥伴一致***不要太離譜***。任何時候公司都應也業務為先，如果合作伙伴的行為影響了公司的業務發展，那麼他要麼做出改變，要麼走人。

　　以上就是小編為大家提供的，希望能對大家有所幫助