司司是什麼結構?

General 更新 2024-11-27

公司架構指的是什麼

是公司各部門的設置，所屬關係，通常用組織架構圖來形象表示。公司可能是徵求意見，並不一定有權力做才去做，沒有權力可以提出建議，可以只針對自己的工作範圍內，因為溝通，配合等存在不順暢或阻力的地方建議，本部門的事如果主管沒有授意，就不要提。如果不懂可以保守一點，初入職場學習為主，涉及複雜關係的少說也不是壞事

香港特別行政區的”三司十二局”中的十二局指的各是什麼局

公務員事務局、商務及經濟發展局、政治及內地事務局、發展局、教育局、環境局、財經事務及庫務局、食物及衛生局恭民政事務局、勞工及福利局、保安局、運輸及房屋局。

傳統公司內部三大結構是什麼？？

組織結構概述

市場交易的內部化，客觀上要求企業建立一個有效的、較為發達的層級組織，以防止由於行政協調機制無效而造成的資源配置不合理。企業管理沒有什麼普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應採用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。赫裡格爾和斯洛坎姆根據外部環境和內部選擇兩方面因素，將傳統的企業組織結構分為高度集權制、直線職能制、矩陣組織制、多分部制（又稱事業部制）四種類型。但隨著經濟的不斷髮展以及經濟全球化趨勢的不斷推進，傳統組織結構遭遇了越來越多的挑戰，這種挑戰不僅來自於管理理論研究領域，也同樣來自於管理的實踐。

1 傳統組織理論的分析

1.1 古典組織理論分析

古典組織理論包括20世紀初期由泰羅等人創立的科學管理理論、法約爾的行政管理理論和由馬克斯•韋伯發展起來的官僚模型理論。古典組織理論的主要貢獻在於第一次運用科學的方法將組織問題系統化、理論化與科學化。

泰羅的科學管理理論包括著組織理論的早期萌芽，其組織理論思想主要有：設置計劃部門，實行職能制，和實行例外原則。法約爾的行政管理理論中的主要組織理論有：①從組織管理過程的角度提出了管理的5項基本職能，②從組織職能角度提出了管理的14條基本原則，③提出了建立層級組織的管理幅度概念，④研究了企業職能機構的設置，構建了直線職能制的組織結構形式，和⑤提出瞭解決組織內部管理效率問題“法約爾橋”思路。“組織理論之父”馬克斯•韋伯是德國著名的社會學家和組織學家，他對組織理論的主要貢獻是提出了以“官僚模型”為主體的“理想的行政組織體系”。馬克斯•韋伯認為組織結構應該是“科層結構”，並且認為官僚組織是理想的組織模式。馬克斯•韋伯認為，法定的權威是構建組織的基石；人類任何一種組織都應該以某種特定的權威為作為基礎，缺失了權威的組織不可能統一行動和實現共同的目標；合法的權威基礎有三種純粹形式：合理基礎、傳統基礎與神授基礎，但只有法定的權威才是官僚組織的構建基礎。

古典組織理論主要是針對組織內部的分工與活動安排來進行研究，這一理論體系為組織內部分工的合理化與活動安排以及組織內部制度建設提供了良好的理論指導。所有古典組織理論的共同出發點都是為了提高企業組織的管理效率。古典組織理論是圍繞四大支柱建立起來的，這四大支柱分別是勞動分工、等級與智能方法、結構以及控制幅度理論。

1.2 新古典組織理論分析

新古典組織理論以科層結構為基礎，同時又吸取了心理學、社會學關於“群體”的觀點。新古典組織理論的特點是在集權與分權的關係上，相對地主張分權，使組織成員能更多地參與決策以提高積極性；從組織形式看，傾向於扁平形的組織結構，主張部門化。新古典組織理論有時也稱之為行為科學組織理論，因為其組織理論主要來自於心理學、社會心理學與社會學，而且其倡導者與創立者也都是來自於這些領域的研究學者。

新古典組織理論廣泛地接受了古典組織理論的觀點，但強調社會集團對組織效率的重要性，並對古典組織理論的一些主要缺陷進行了重要的修改。新古典組織理論的一個重要特徵就是更注重人在組織的重要作用，開始了對組織成員的行為的深入研究，其中最值得關注的研究活動是以梅奧為首進行的霍桑實驗。該實驗得出的結論是：職工是“社會人”而非“經濟人”，企業中存在著“非正式組織”，新型的領導能力在於提高職工的滿足度，存在霍桑效應等。新古典組織理論中具有代表性的理論成果包括：①馬斯洛的需求......

天主教的人員結構組成是怎樣啊，他們各司什麼職位？

首先我們說天主教是指羅馬公教而言,那麼牧師是中國翻譯來稱呼新教(基督教)神職人員的,不要拉來伐天主教.

天主教的教階先是神甫(又稱神父),協助主教事物,通常是一個教堂的負責人,再上為主教,一般指一個教區的首領,然後為宗主教,指駐節大城市而管轄教省的主教,然後為首席主教,權利同總主教,是在教省分割概念不同的地區使用的職位,然後為宗主教,代表教皇管理一方教務,管理區域內的總主教以下人員,然後為樞機主教,我們還稱為紅衣主教是教皇的助手和高級顧問,分管教廷和重要教區的領導權,教皇候選人,最高為教皇.

而修道院是直屬於天主教的出家修行者--修士,修女的場所,是發願苦行的人員居住的地方,至於古修院辦教育是因為該修院分屬的修會不同,開放的級別不同的結果,有的修會是嚴禁與世俗人交流的.譬如加爾默羅會修士禁止言語,與世隔絕,而多明我會修士就注重佈道,興辦大學,獎勵學術研究.但這派也主持異端裁判所.

公司組織結構是什麼

企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯繫方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。組織結構是企業資源和權力分配的載體，它儲人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業的業務流動，推動或者阻礙企業使命的進程。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業所有戰略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。

公司的法律結構是什麼？

首先要看你成立的是什麼類型的公司，如有限責任公司、股份有限公司；

公司的法律結構不外乎：股東大會（有限公司為股東會）是公司的權力機構、董事會是公司的執行機關、監事會是公司的監督機構；

就說說公司應該包括法律結構：股東大會、董事會、監事會；

公司整體的架構是什麼樣的

經營產品的公司首先應該有一個強大的產品部，也就是產品操盤，也就是說這個產品賣什麼價格，為什麼賣這個價格，進多少貨，多久賣完，資金流動性的評估，產品清尾，進銷存管理監控等職責。然後應該有一個銷售部，就是拿著產品賣給你的渠道或下家，包括客情關係培養，拓展，市場活動執行。終端管理客戶對賬，收款，等等考核。財務部：監督和考核業務和產品部的大部門，利潤率的計算，與工商稅務等部門的溝通，對賬，額度計算，等等。 HR：做對員工的心理進行輔導和招聘解聘，或者人員福利計算和公司內部管理的執行。老闆：決策者。如果龐大的公司還要有物流部等等。公司不同架構部同

公司組織結構得基本構成是什麼

組織結構是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見的組織結構形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業部制等。

組織結構是指，對於工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯繫方式以及各要素之間相互關係的一種模式，是整個管理系統的“框架”。組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務範圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而採取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

主要包含內容如下：

設計要素：正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。

四大結構：組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

優化方法：

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提。

第二，要分工清晰，有利考核與協調。

第三，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合

三個內容：

（1）單位、部門和崗位的設置

（2）各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定

（3）單位、部門和崗位角色相互之間關係的界定

制度形式：直線制、職能制、直線職能、事業部制、模擬分權制、矩陣制、委員會

基本配置：五種組織類型的特點

（1）創業結構

（2）機器官僚結構

（3）專業官僚結構

（4）事業部結構

（5）特別結構

組織架構

（1）事業部式

（2）管理的層級

（3）控制跨度

（4）流程集中性

設計規範：

（1）規範實施

第一步，選擇確定組織架構的基礎模式。這一步工作要求根據自己企業的實際，選擇確定一個典型的組織模式，作為企業的組織架構的基礎模式。在當代企業的實踐中，選擇直線職能式和矩陣式結構的較普遍，並有越來越多的企業選擇增加彈性模式的相應特徵予以補充其基本模式的侷限。

第二步，分析確定擔負各子系統目標功能作用的工作量。這一步工作要求根據目標功能樹系統分析模型，分析確定自己企業內部各個子系統目標功能作用的擔負工作量。要考慮的變數有二：一是企業的規模；二是企業的行業性質。

第三步，確定職能部門。這一步工作要求根據自己企業內部各個子系統的工作量大小和不同子系統之間的關係，來確定企業職能管理部門。即把關聯關係和獨立關係，並且工作量不大的子系統的目標功能作用合併起來，由一個職能管理部門作為主承擔單位，負責所合併子系統的目標功能作用工作的協調和彙總。把制衡關係的子系統的目標功能作用分別交由不同單位、部門或崗位角色承擔。

第四步，平衡工作量。這一步工作要求對所擬定的各個單位、部門的工作量進行大體的平衡。因為工作量過大的單位、部門往往會造成管理跨度過大，工作量過小的單位、部門，往往會造成管理跨度過小。所以，需要通過單位、部門之間的工作量平衡來使管理跨度實現合理化。在這裡，要注意的一點是：存在制衡關係的子系統，要避免將其目標功能作用劃歸為同一單位承擔，即要優先保證制衡關係子系統的目標功能作用的分開承擔。

第五步，確立下級對口單位、部門或崗位的設置。如果企業下屬的子公司、獨立公司、分公司規模仍然比較大，上級職能管理部門無法完全承擔其相應子系統目標功能作用的工作協調和彙總，就有必要在這個層次上設置對口的職能部門或者專員崗位。