顧客價值的源泉是什麼?
如何做客戶價值
決定企業強大的唯一標準是客戶，企業賺錢的唯一源泉是客戶，企業唯一越用越多的資源還是客戶！客戶價值的意思就是說決定一家企業生死的是客戶。如果不把客戶價值上升到信仰的地步，企業必死無疑。文化上——三個要點要點一：對客戶心存敬畏，那麼他的公司就會產生客戶至上的文化！要點三：如果你遠離客戶，那麼必將被客戶拋棄，必須花時間與客戶在一起！戰略上——真正懂得客戶，細分你的客戶這些選擇，都是戰略要思考的選擇，但是，在這些選擇中，有一個根本的選擇，只要這個選擇發生變化，其他的都要發生變化，就是“客戶選擇”！所有的這些選擇，都是為所選定的目標客戶群服務的。產品或者技術可以購買，人員可以招聘，金錢可以通過融資獲得。而客戶，只能通過長期的經營獲得。客戶是一個公司最重要的資源。因此，戰略的出發點應該是你的客戶。有了客戶，才有了市場，才有了產品定位，才有了對競爭環境的認識，才有了自身的資源分配，才有了執行中的流程和效率。出發點對了，沒有資源可以創造資源，出發點錯了，有再多的資源也可以浪費掉。執行上——接觸點的精細化，超越客戶期望啊西點執行的兩個細節，第一個是接觸點，接觸點指的是客戶最關注的價值點，如產品、服務、交貨等等。第二個精細化，即專業化的專業化。客戶是夥伴，只能用心，不能用花招！不瞭解客戶價值，再好的質量也沒用！案例：賣報老漢的成功兩年前，老漢下崗了，打算以賣報為生。經過挑選發現35路車總站人流量大，車次多，於是選定那裡。但是，經過幾天蹲點發現，車站固定的賣報者已經有了兩個。如果不做任何準備就直接進場賣報，一定會被人家趕出來。於是老漢打算從車站的管理人員下手。開始，老漢每天給幾位管理人員每人送份報紙，剛開始人家跟他不熟，不要他的報紙。他就說，這是在附近賣報多餘的，一來二去也就熟了。老漢就開始大倒苦水，說……，車站管理員被軟化，就熱心幫他出主意：那你就來我們車站賣報吧，我們這邊生意蠻好的，他們每天都能賣好幾百份。大功告成!有了車站管理員的許可，老漢光明正大的進場了。當然，老漢不會忘記每天孝敬管理人員每人一份報紙。可是，這場是進了，一共就有三個賣報人，賣的又是同樣的報紙。那兩個賣報的都是各人一個小攤點，在車站的一左一右，老漢決定不擺攤，帶報紙在等車的人群中和車廂中賣。賣了一段時間老漢總結了一些門道：等車的人中，一般中青年男性喜歡買，上車的人中一般有座位的喜歡買，有重大新聞的時候賣的多。————對客戶價值的把握！老漢還專門買了一部手機，為一些慢慢熟悉起來的客戶提供訂報服務。給經常買報的顧客送名片，承諾可以提供獨特預留報紙或雜誌服務
市場營銷是怎樣為顧客創造價值的？
用市場營銷中最老套的話就是“滿足顧客需求”
進行市場調查
將調查結果進行數據分析
進而找出現在市場中的不足或是尋求藍海區域
從而著手，彌補不足，滿足客戶需求
還有就是現在越來越多的企業開始關心的，創造員工價值，在循環鏈中就是員工滿意進而顧客滿意
參考資料：如果您的回答是從其他地方引用，請表明出處
如何理解“客戶關係管理的核心是客戶價值管理”。將客戶價值分為：既成價值、潛在價值及模型價值，這對我
一、真正市場化的企業的生存離不開客戶，不論其客戶表現為個人客戶、企業客戶還是政府客戶，離開客戶企業也就變成無本之木，無源之水。客戶是企業利潤、效益的源泉，客戶關係的管理其實一直存在於企業。而客戶關係的處理主要的依據就是客戶價值,企業要特別注意能夠給企業帶來較大價值的客戶的關係.二、客戶價值即客戶對企業的價值貢獻度。這裡的價值包括經濟價值，也包括社會價值。但是，不同客戶的貢獻度卻可能冰火兩重天，比如我們仔細觀察電信、廣告、金融、物流、民航、醫藥等等行業，會發現為企業做出較多貢獻(包括經濟效益和社會效益)的客戶往往相對比較集中，這也符合我們經常聽到提到的營銷學中的“二八原則”。因為客戶價值的差異性是客觀存在，而企業的資源又相對有限，因此，區分企業的客戶價值並提供與之匹配的差異化的客戶策略，為高價值客戶提供更優質的產品和服務，為普通客戶提供普通標準的產品和服務，以達到有效配置企業資源的目的，也就是無可厚非、順理成章的選擇。如何找到這些高價值客戶，找到後又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足客戶需求和心理期望，從而使高價值客戶保持較高的忠誠度？這就需要對客戶的價值進行分類.企業考慮的緯度不同，從一定程度上折射出企業的關注重點或發展跡象，也一定是結合了企業的現狀和未來的戰略發展規劃。如果企業希望進入新的領域或行業，就需要對該領域或行業的客戶不論在政策、策略、提供的產品品質、服務等等方面都有所傾斜；如果企業的發展格局或戰略佈局相對穩定，則關注的緯度可能更多是經濟效益和社會效益。但不論如何，企業如果希望能夠體現市場精細化的客戶運作，就必須要考慮區分客戶價值，而且一定是要融合了企業的戰略發展規劃。這樣，企業宏觀層面的戰略規劃、機制和策略與微觀層面的業務執行和操作是協調統一的，否則，必然發生上下制肘的情形。而且，當企業缺乏一個體系化的系統運營，企業的決策者必然會缺乏清晰量化的判斷標準，為每一個看起來都比較重要的客戶陷入無休止的事務性工作的漩渦中而難以自拔。當企業確定客戶價值的區分緯度後，只能說有一個宏觀上的定性的思路，並不能實質性明確指導企業對不同客戶所提供的營銷策略、產品、價格和服務。這是因為：缺乏對客戶量化的標準，企業只是瞭解不同客戶的價值不同，但到底客戶的價值幾何並未明確，還需要進一步細化價值客戶的等級。企業不能奢望讓所有客戶滿意，這是由企業贏利的本質所決定。企業資源有限，必須要把有限的資源進行合理分配，達到最佳投入產出比。我們在前面之所以定義價值客戶的等級，其目的也就是將客戶細化分類，找出其共性並提供與之相匹配的個性化的解決方案。如何找到這些高價值客戶，找到後又怎樣更深層次分析、挖掘其價值，如影隨形般滿足客戶需求和心理期望，從而使高價值客戶保持較高的忠誠度.
客戶關係的價值體現在哪裡？
客戶是利潤的源泉
客戶是對付競爭的利器
龐大的客戶群具有聚客效應
龐大的客戶群會帶來口碑價值
龐大的客戶群會帶來信息價值
參考資料：惠德客戶關係管理
感知價值的意思
顧客感知價值 （Customer Perceived Value，CPV）就是顧客所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。顧客感知價值體現的是顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，而區別於產品和服務的客觀價值。 比如：中國古代“買櫝還珠”的故事中，買者對於盒子的感知價值顯然與盒子本身的實際價值有很大的差異。 顧客感知價值的核心是感知利益(Perceived Benefits)與感知付出(Perceived Sacrifices )之間的權衡。這一概念包含著兩層涵義：首先，價值是個性化的，因人而異，不同的顧客對同一產品或服務所感知到的價值並不相同；其次，價值代表著一種效用（收益）與成本（代價）間的權衡，顧客會根據自己感受到的價值做出購買決定，而絕不是僅僅取決於某單一因素。 載瑟摩爾通過大量的實證研究得出這樣幾個結論： （1）價值中收益成分包括顯著的內部特性、外部特性、感知質量和其他相關的高層次的抽象概念。雖然許多顧客將產品質量（內部特性）作為價值收益中的主要部分，但總體上衡量價值收益仍包括諸如包裝、顏色等外部特性和產品或企業的信譽、便利、形象等更高層次的抽象的利益。而且，產品的內部屬性本身可能並不直接與顧客所感知到的價值相關，相反，它們往往要透過產品的外部特性甚至顧客個人所感知的抽象的利益才能得到體現。 （2）感知價值中所付出的包括貨幣成本和非貨幣成本。顧客付出貨幣和其他資源（例如時間、精力、努力）以獲得產品或服務。對於一些價格感知程度高的顧客而言，貨幣方面的付出是關鍵性的因素，減少貨幣上的支出即是增加了感知價值；對於那些價格感知程度低的顧客而言，減少時間、精力方面支出更能增加感知價值。 （3）外部特性是"價值信號"，能夠在一定程度上取代顧客在收益與成本之間進行的費神的權衡。在評定產品價值時，顧客對組成產品的各種要素的認知能力是有限的，大多數顧客並不認真考慮價格與收益，而是依賴於暗示--經常是外來的暗示--"不經意"地形成自己對價值的印象，他們只對已獲取的信息進行少量加工便實施購買行為。他們重複購買一個信任的品牌，利用外部價值暗示來簡化其挑選過程。 （4）價值感性認識依賴於顧客進行估價的參照系統，即依賴於進行估價的背景。例如在不同的購買地點、購買時間、消費時間與地點，顧客對價值的感知就不一樣。這意味著顧客感知價值是動態的。 －－－－－－－－－－－－－－－ 顧客感知價值（Customer Perceived Value） 什麼是顧客感知價值 人們買的不是東西，而是他們的期望。消費者希望在交易過程中實現一定的顧客價值。顧客價值的本質是顧客感知，即顧客對與某企業交互過程和結果的主觀感知，包括顧客對其感知利得與感知利失之間的比較和權衡。顧客感知價值是指顧客對企業提供的產品或服務所具有價值的主觀認知，它不同於傳統意義上的顧客價值概念。後者是指企業認為自己的產品或服務可以為顧客提供的價值，屬於企業內部認知導向；而前者是指顧客對企業所提供的產品或服務的價值判斷，屬於外部顧客認知導向。 感覺和知覺是認識活動的初級階段，感覺是人們對於事物屬性的反映，如事物的色彩、味道、溫度等方面的信息在頭腦中的反映，構成人們的感覺。不同的人用不同的方法同時看到同一事物的結論是不一樣的。同樣，同一個人在不同的時間用不同的方式看同一事物，結論自然也不同。 感覺是為了獲得結果對輸入的信息進行識別、分析和選擇的過程。人們通過感官“看、聽、聞、嘗和摸”等接受信息。雖然獲得了大量的零碎的......
顧客不滿意怎麼樣回給顧客
銷售過程中，我們經常會聽到顧客的抱怨，價格高，服務差，質量不可靠……顧客的抱怨就是顧客不滿意的一種表現，而企業只有重視顧客滿意、實施顧客滿意，才能創造更多的顧客價值，獲得立足市場的資本。經調查發現：服務不能令顧客滿意，會造成 90% 的顧客離去，顧客問題得不到解決會造成 89% 的顧客流失，而一個不滿意顧客往往平均會向 9 個人敘述不愉快的購物經歷。可見，處理好顧客不滿意是多麼重要，而企業應該怎樣處理顧客不滿意呢？
一、正視顧客不滿意
1、認清顧客不滿的價值
顧客是企業生存之本，利潤之源，他們表現不滿給了企業與顧客深入溝通、建立顧客忠誠的機會。同時，一切新產品的開發，新服務的舉措，無一不是對消費者需求的一種滿足，而這些潛在的需求往往表現在顧客的購買意願和消費感覺上，商家要通過對顧客的牢騷、投訴、退貨等不滿意舉動的分析，來發現新的需求，並以此為源頭，提升企業自身。
（1）不滿之中含商機
某商場老闆一次偶然聽到了兩位顧客抱怨衛生紙卷太大，感到很奇怪，馬上就去問顧客，卷大、量多不好嗎？原來顧客是一個低檔賓館的採購人員，由於賓館投宿客人素質較低，每天放到衛生間裡可用幾天的衛生紙，往往當天就沒了，這造成了賓館管理成本的上升。這位商場老闆瞭解情況後，立即從造紙廠訂購了大量小卷衛生紙，並派人到各個低檔賓館去推銷，結果受到普遍的歡迎。顧客對產品的不滿往往蘊含著巨大的商機，正確地分析顧客的不滿可以使商家更易抓住商機，提高業績。
（2）顧客的不滿是創新的源泉
創新營銷是發現和解決顧客並沒有提出要求、但他們會熱情響應的需要。索尼公司是一個創造營銷的範例，因為他成功地導入了顧客不滿意創新和諮詢系統，這樣很多新產品如隨身聽、錄象機、攝象機、 CD 機等就在該系統的支持下迅速面市。索尼是走在前面引導顧客開展營銷的一個公司，是市場驅使的公司。索尼的創始人盛田昭夫宣佈：他不是服務於市場，而是創造市場。另外，海爾可以洗地瓜的洗衣機、諾基亞運動型的手機，這些新產品的開發也都是與顧客的不滿緊密相連的。正是顧客提出洗衣機無法洗地瓜這一“無理”要求，顧客反映手機在運動時攜帶不方便，這才促使了新產品的誕生，顧客的不滿已成為企業創新的源泉。
（3）顧客的不滿可使企業服務更完善
顧客是越來越難“伺候 ” 了，看報紙要送到門口，買袋米要送到家、買個空調要安裝妥當、買斤肉要剁成餡兒、買個電腦你要教會他上網……一步沒做到都會引起顧客的不滿，但回頭來看一看，這些當初無理的要求，如今都已成了商家爭奪顧客的法寶。顧客對商家服務的不滿意，然後提出的看似“無理”的要求，往往正是商家服務的漏洞，而其“無理”，僅僅是我們服務觀念僵化的證明。企業要想完善服務，就必須依靠顧客的“無理取鬧”來打破“有理的現實”。
2、轉變觀念，善待顧客不滿意
（1）樹立顧客至上的思想，認識到顧客是企業生存、發展的基礎，是企業利潤的來源。只有尊重顧客、服務顧客，企業才能穩定地發展。筆者在為企業做策劃時就曾遇到一個企業的口號“顧客就是總經理”，於是就 奇怪地問：“別人都說‘顧客就是上帝’，為何你們變成‘總經理’了？”企業老總解釋道：“顧客就是上帝顯得過於虛幻， 只有‘總經理’才能給我們飯吃，給我們錢花，遠比‘上帝’更實際，更易理解。當員工把顧客當作總經理對待的時候，自然就會盡力滿足顧客的各種需要。”
（2）認識到顧客不滿意對企業來說並非壞事，它給了企業一個拉住顧客，增加顧客忠誠度的機會。顧客對企業的認識是一步一步進行的，顧客的不滿意給了企業與顧客進一步溝通的機會，......
什麼是營銷原則四要素?
美國DonE、Schultz提出了4Rs（關聯、反應、關係、回報）營銷新理論，闡述了一個全新的營銷四要素：
一、與顧客建立關聯
在競爭性市場中，顧客具有動態性。顧客忠誠度是變化的，他們會轉移到其他企業。要提高顧客的忠誠度，贏得長期而穩定的市場，重要的營銷策略是通過某些有效的方式在業務、需求等方面與顧客建立關聯，形成一種互助、互求、互需的關係，把顧客與企業聯繫在一起，這樣就大大減少了顧客流失的可能性。特別是企業對企業的營銷與消費市場營銷完全不同，更需要靠關聯、關係來維繫。
二、提高市場反應速度
在今天相互影響的市場中，對經營者來說，最現實的問題不在於如何控制、制定和實施計劃，而在於如何站在顧客的角度及時地傾聽顧客的希望、渴望和需求，並及時答覆和迅速作出反應，滿足顧客的需求。在及時反應方面，日本公司的做法值得借鑑。日本企業在質量上並不一味單純追求至善至美，而是追求面向客戶的質量，追求質量價格比。他們並不保證產品不出問題，因為那樣成本太高。而在協調質量與服務關係的基礎上建立快速反應機制，提高服務水平，能夠對問題快速反應並迅速解決。這是一種企業、顧客雙贏的做法。
三、關係營銷越來越重要
在企業與客戶的關係發生了本質變化的市場環境中，搶佔市場的關鍵已轉變為與顧客建立長期而穩固的關係，從交易變成責任，從顧客變成忠實顧客，從管理營銷組合變成管理和顧客的互動關係。
必須優先與創造企業75%-80%利潤的20%-30%的那部分重要顧客建立牢固關係。否則把大部分的營銷預算花在那些只創造公司20%利潤的80%的顧客身上，不但效率低而且是一種浪費。
溝通是建立關係的重要手段。從經典的AID模型：“注意—興趣—渴望—行動”來看，營銷溝通基本上可完成三步驟，而且平均每次和顧客接觸的花費很低。
四、回報是營銷的源泉
對企業來說，市場營銷的真正價值在於其為企業帶來短期或長期的收入和利潤的能力。一方面，追求回報是營銷發展的動力；另一方面，回報是維持市場關係的必要條件。企業要滿足客戶需求，為客戶提供價值，但不能做“僕人”。因此，營銷目標必須注重產出，注重企業在營銷活動中的回報。一切營銷活動都必須以為顧客及股東創造價值為目的。
勞動價值論是怎麼確定服務的價值的?
勞動價值論是認為價值是一種凝結在商品中的無差別的人類勞動，即抽象勞動所創造的理論。勞動決定價值這一思想最初由英國經濟學家配第提出。亞當·斯密和大衛·李嘉圖也對勞動價值論做出了巨大貢獻。商品價值決定於體現和物化在商品中的社會必要勞動量的理論。價值是一個商品經濟範疇。產品成為商品以交換為前提。交換就有個比率的問題。價值以這個比率，也就是以交換價值為其具體的表達形式。因此，價值的實質往往被模糊了。人們是在長期的歷史過程中，逐漸認識價值和勞動的關係的。馬克思把價值定義為：價值是凝結在商品中的無差別的人類勞動。即由抽象性的勞動所凝結。勞動價值論把價值定義為一種人類勞動，因此在勞動價值論的價值定義範圍內“不能說勞動能創造價值”，《資本論》也沒有“勞動創造價值”的語句，只提到具體的人或者勞動者能創造價值。商品交換中的交換是一種勞動（價值）而不是交換的不可度量的效用，這一思想最初由英國經濟學家配第提出。配第認為，物的有用性使物成為使用價值，使用價值總是構成財富的物質內容，同時又是交換價值的物質承擔者。勞動是價值的唯一源泉，但勞動並不是它所生產的使用價值即物質財富的唯一源泉，勞動是財富之父，土地是財富之母。亞當·斯密和大衛·李嘉圖也對勞動價值論做出了巨大貢獻。
顧客總價值由產品價值、服務價值、人員價值和形象價值構成，其中每一項價值的變化均對總價值產生影響。 服務價值是指伴隨產品實體的出售，企業向顧客提供的各種附加服務，包括產品介紹、送貨、安裝、調試、維修、技術培訓、產品保證等所產生的價值。
編輯本段重要性 服務價值。服務價值是指伴隨產品實體的出售，企業向顧客提供的各種附加服務,包括產品介紹、送貨、安裝、調試、維修、技術培訓、產品保證等所產生的價值。服務價值是構成顧客總價值的重要因素之一。在現代市場營銷實踐中，隨著消費者收入水平的提高和消費觀念的變化，消費者在選購產品時，不僅注意產品本身價值的高低，而且更加重視產品附加價值的大小。特別是在同類產品質量與性質大體相同或類似的情況下，企業向顧客提供的附加服務越完備，產品的附加價值越大，顧客從中獲得的實際利益就越大，從而購買的總價值也越大；反之，則越小。因此，在提供優質產品的同時，向消費者提供完善的服務，已成為現代企業市場競爭的新焦點。
什麼是正確的思維
戰略管理中考慮如何利用自身有效的資源/資產，在充滿競爭的環境下去滿足顧客的需求，從而實現價值的創造。而這種考慮，被稱為企業戰略思維。戰略思維的特點是整體性、前瞻性。
因此資源、競爭和顧客三者就構成了企業戰略管理的戰略思維出發點。縱觀各種戰略管理理論，無不是從這三者出發來考慮企業的戰略制定，因此，形成了三種截然不同的戰略思維，即以資源為本的戰略思維、以競爭為本的戰略思維和以顧客為本的戰略思維
1.以資源為本的戰略思維
以資源為本的戰略思維認為企業是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在於它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在於它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。
加里。哈默爾和C.K.普拉哈拉德認為生產商品和提供服務的特殊能力是企業的核心能力，他們提出核心競爭力是企業可持續競爭優勢與新事業發展的源泉，並認為核心競爭力應成為企業戰略的焦點，企業只有把自己看作是核心能力、核心產品和市場導向的事業這樣的層次結構時，才能在競爭中取得持久的競爭地位。波特也有一個類似的戰略考慮，他認為差異化是競爭優勢的兩大源泉之一。差異化是一種從產品/企業出發的觀念，指企業內在的差異化。與普拉哈拉德和哈默爾一樣，波特認為應根據企業生產的商品和提供的服務來制定戰略。 許多企業由於種種原因而具備了某種資源，如專利技術、自然資源、法律壟斷、人力資源、知識學習、治理結構等等，這種資源可以通過企業所提供的產品或服務而體現出來，從而在競爭中具備競爭優勢，如美國高通公司在CDMA市場上的成功即是技術優勢使然。
2.以競爭為本的戰略思維
過去20多年以來，以競爭為本的戰略思維一直佔據著主導地位。以競爭為本的戰略思維認為在決定企業盈利性的因素中，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵。畢竟，企業需要比競爭對手擁有某些優勢才能在市場競爭中生存和發展。因此，如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲得競爭優勢就成為這種戰略思維的主要焦點。
根據波特的競爭模型，企業戰略的制定基本過程如下：首先是利用五種競爭力量模型來分析行業的吸引力，然後識別、評價和選擇適合所選定行業的競爭戰略，最後實施所選定的戰略。一般認為企業可以通過規模經濟、範圍經濟和垂直整合獲得競爭優勢。企業一旦實現規模經濟，規模經濟帶來的低成本就可以成為企業競爭取勝的法寶，在這種情況下，企業把市場份額作為經營的重要目標，因為高市場份額往往代表著高利潤，我國廣東格蘭仕集團控制微波爐市場即是如此。零售業態的發展與變革無疑證明了範圍經濟確確實實可以給企業帶來競爭優勢（沃爾瑪即是例證），而思科的成功併購也證實了垂直整合可以幫助企業樹立競爭優勢。
3.以顧客為本的戰略思維
隨著實物經濟向服務經濟的轉變，企業與顧客之間不僅僅是一種交易，而是轉變成了一種關係，這樣，維繫顧客遠比吸引顧客重要。網絡盛行的今天更是如此，企業都把顧客維繫作為企業持續發展的基礎與保障。因此，顧客在企業戰略制定中的地位越來越重要。
以顧客為本的戰略思維認為顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。正如日本戰略專家克尼奇。歐米所說：制定戰略時把競爭納入考慮是十分重要的，但是，我們不應該首先這樣來考慮問題，首先要做的是仔細研究顧客的需要。對歐米來說，戰略始於顧客，顧客決定產品。成功的戰略要找到更新的、更有效的方法去滿足顧客的需要和慾望。艾德里安。斯萊伍克茲基也持同樣的觀點，他認為戰略的本質就是向顧客提供價值。
以顧客為本的戰略思維把顧......