如何進行風險管理?

General 更新 2024-11-24

如何進行風險管理

借用“最佳資金管理機構”得主拜特科技副總經理甘少煊的話回答：“風險管理的最高境界是沒有風險管理”。風險管理已經是完完全全的融入的日常業務系統裡，日常所有的經濟活動裡，最終所做的一切都是遵循風險管理的原則來做的，只有企業做到這一點，風險管理才能達到最高的境界，這也是拜特科技以及客戶共同追求的目標。

如何進行風險管理

本書從六個方面對企業運營中的主要層面的風險進行分析，分別介紹企業經營中面臨的主要風險及其管理方法。本書各個章節從闡述各類風險的概念和對其管理的意義入手，根據風險自身的特點，循序漸進地介紹對其進行管理的方法和要點，通過經典案例和實踐練習強化學習效果，希望能夠起到拋磚引玉、舉一反三的效果。

如何進行風險控制

風險控制就是使風險降低到企業可以接受的程度，當風險發生時，不至於影響企業的正常業務運作。　　1.選擇安全控制措施　　為了降低或消除信息安全體系範圍內所涉及到的被評估的風險，企業應該識別和選擇合適的安全控制措施。選擇安全控制措施應該以風險評估的結果作為依據，判斷與威脅相關的薄弱點，決定什麼地方需要保護，採取何種保護手段。　　安全控制選擇的另外一個重要方面是費用因素。如果實施和維持這些控制措施的費用比資產遭受威脅所造成的損失預期值還要高，那麼所建議的控制措施就是不合適的。如果控制措施的費用比企業的安全預算還要高，則也是不合適的。但是，如果預算不足以提供足夠數量和質量的控制措施，從而導致不必要的風險，則應該對其進行關注。　　通常，一個控制措施能夠實現多個功能，功能越多越好。當考慮總體安全性時，應該考慮儘可能地保持各個功能之間地平衡，這有助於總體安全有效性和效率。　　2.風險控制　　根據控制措施的費用應當與風險相平衡的原則，企業應該對所選擇的安全控制措施應該嚴格實施以及應用，達到降低風險的途徑有很多種，下面是常用的集中手段：　　1）避免風險：比如將重要的計算機系統與因特網進行物理隔離　　2）轉移風險：比如將重要的數據進行異地網絡備份　　3）減少威脅：比如組織具有惡意的軟件的執行，避免遭到攻擊　　4）減少薄弱點：比如對員工進行信息安全教育，提高員工的安全意識　　5）進行安全監控：比如及時探測對信息處理設施有害的行為，並及時作出響應　　3.可接受風險　　信息系統總會在一定程度上存在風險，絕對的安全是不存在的。當企業根據風險評估的結構，完成實施所選擇的控制措施後，會有殘餘的風險。殘餘風險可能是企業可以接受的風險，也可能是遺漏了某些信息資產，使其未受保護。為確保企業的信息安全，殘餘風險應該控制在可以接受的範圍內。　　殘餘風險Rr ＝原有風險Ro －控制風險Rx 　　殘餘風險Rr < = 可接受風險 Rt 　　風險接受是對殘餘風險進行確認和評價的過程。在實施了安全控制措施後，企業應該對安全措施的實施情況進行評審，即對所選擇的控制在多大程度上降低了風險做出判斷。對於殘留的仍然無法容忍的風險，應該考慮增加投資。　　風險是隨時間而變化的，風險管理是一個動態的管理過程，這就要求企業實施動態的風險評估與風險控制，即企業要定期進行風險評估。一般而言，當出現以下情況時，應該重新進行風險評估：　　◇ 當企業新增信息資產時　　◇ 當系統發生重大變更時　　◇ 發生嚴重信息安全事故時　　◇ 企業認為非常必要時

如何進行風險控制

風險控制，是指風險管理者採取各種措施和方法,消滅或減少風險事件發生的各種可能性，或者減少風險事件發生時造成的損失。四種基本方法是：風險迴避、損失控制、風險轉移和風險保留。主要方法風險迴避摺疊風險迴避是投資主體有意識地放棄風險行為，完全避免特定的損失風險。簡單的風險迴避是一種最消極的風險處理辦法，因為投資者在放棄風險行為的同時，往往也放棄了潛在的目標收益。所以一般只有在以下情況下才會採用這種方法： (1)投資主體對風險極端厭惡。 (2)存在可實現同樣目標的其他方案，其風險更低。 (3)投資主體無能力消除或轉移風險。 (4)投資主體無能力承擔該風險，或承擔風險得不到足夠的補償。損失控制摺疊損失控制不是放棄風險，而是制定計劃和採取措施降低損失的可能性或者是減少實際損失。控制的階段包括事前、事中和事後三個階段。事前控制的目的主要是為了降低損失的概率，事中和事後的控制主要是為了減少實際發生的損失。風險轉移摺疊風險轉移，是指通過契約，將讓渡人的風險轉移給受讓人承擔的行為。通過風險轉移過程有時可大大降低經濟主體的風險程度。風險轉移的主要形式是合同和保險。 (1)合同轉移。通過簽訂合同，可以將部分或全部風險轉移給一個或多個其他參與者。 (2)保險轉移。保險是使用最為廣泛的風險轉移方式。風險保留摺疊風險保留，即風險承擔。也就是說，如果損失發生，經濟主體將以當時可利用的任何資金進行支付。風險保留包括無計劃自留、有計劃自我保險。 (1)無計劃自留。指風險損失發生後從收入中支付，即不是在損失前做出資金安排。當經濟主體沒有意識到風險並認為損失不會發生時，或將意識到的與風險有關的最大可能損失顯著低估時，就會採用無計劃保留方式承擔風險。一般來說，無資金保留應當謹慎使用，因為如果實際總損失遠遠大於預計損失，將引起資金週轉困難。 (2)有計劃自我保險。指可能的損失發生前，通過做出各種資金安排以確保損失出現後能及時獲得資金以補償損失。有計劃自我保險主要通過建立風險預留基金的方式來實現。

如何做好銀行的風險管理工作

一、強化內部控制和操作風險管理理念，建立良好的風險控制企業文化氛圍　　對於城市商業銀行來說，引進國際銀行業先進的操作風險管理理念，形成良好的風險控制企業文化氛圍是迫在眉睫的任務。建立良好的操作風險控制文化氛圍首先要明確操作風險的科學含義和風險控制手段及方法。　　現代銀行風險管理理論對操作風險給出了明確的定義，即操作風險是指由於內部流程、人員行為和系統失當或失敗，以及由於外部事件而導致直接和間接損失的危險。操作風險主要來自內部控制和外部事件兩個層面，主要包括：人員風險、制度和流程風險、技術風險以及操作策略風險。　　銀行操作風險的防範主要依賴完善的內部控制，完善的內部控制是有效實施銀行操作風險管理的主要手段。巴塞爾銀行監管委員會1997年在《有效銀行監管的核心原則》中提出：“最重大的操作風險在於內部控制及公司治理機制的失效”。根據2002年9月人民銀行頒佈的《商業銀行內部控制指引》對商業銀行內部控制的定義：商業銀行內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防範、事中控制、事後監督和糾正的動態過程和機制。　　與國內其他商業銀行相似，錦州市商業銀行成立初期注重資產規模的擴張和市場佔有率的提高，以期在區域銀行市場獲得一席之地，完成最初的生存和發展需要。在這一發展階段，銀行的風險意識還處於萌芽狀態，雖然從管理層到員工都能夠意識到風險的重要性，但是在制度上缺乏風險控制的有效手段和科學方法。隨著競爭的日益激烈以及銀行風險監管要求的不斷深入，管理層深刻地意識到必須形成風險控制企業文化，建立科學的風險管理和內部控制體系，將先進的風險控制手段和方法與銀行自身經營特點相結合，做到“實用、管用和會用”，從而全面提升銀行的風險管理水平。　　通過風險管理和內部控制項目的實施，錦州市商業銀行引入了科學的銀行操作風險管理理念，加強了對管理層和員工的內部控制和操作風險管理理念和方法的培訓。在銀行內部，將風險管理由高深的理論變為所有銀行員工的自覺意識和行為，使從銀行高層管理者到基層員工的所有銀行員工對內控和操作風險的內容和含義有了準確的理解，清楚地認識到銀行內控與操作風險和每名員工的相關程度。通過培訓，員工們進一步明確了不同崗位風險的控制方法和手段，做到合理有效地控制風險。　　在強化對內控和操作風險理念的宣傳與培訓工作的同時，項目小組對原有績效考核和薪酬體系進行了重新設計，將包括操作風險管理在內的全面風險管理內容融入其中，使得內部控制和風險管理不僅是對員工日常工作的要求，並且成為衡量部門績效的成本因素，直接影響部門的經營效益考核結果，進而形成管理者和員工風險管理的激勵機制。通過事前培訓，事中監督和事後考核，已經將銀行內部控制和風險管理理念深入貫徹到每名員工，相信通過一段時間的實施將形成良好的內部控制和風險管理企業文化氛圍。　　二、進一步完善風險控制的組織結構和崗責體系　　完善的組織架構是保證內部控制和風險管理的組織保障，而科學的崗位職責設計能夠確保每名員工在內控和風險管理工作中權、責、利上的明確分工，進而通過合理的績效考核和激勵機制設計保證分工的有力執行。項目小組結合內控和風險管理的科學理念和最佳實踐對自身的組織架構進行了改造，對崗位職責進行了重新設計。　　良好的公司治理結構是商業銀行建立有效風險管理制度的基礎和前提。錦州市商業銀行注重通過加強銀行治理，強化股東會、董事會職能，從源頭上提高內部控制和風險管理意識。在項目中，進一步強化了董事會和各委員會的職能，確保董事會能夠真正在銀行重大決......

IT項目中如何進行風險管理規劃

風險管理規劃是在項目正式啟動前或啟動初期對項目的一個縱觀全局的基於風險角度的考慮、分析、規劃，也是項目風險控制中最為關鍵的內容。一　風險形勢評估　　風險形勢評估以項目計劃、項目預算、項目進度等基本資訊為依據，著眼於明確項目的目標、戰略、戰術以及實現項目目標的手段和資源。　　從而實現：通過風險的角度審查項目計劃認清項目形勢，並揭示隱藏的一些項目前提和假設，使項目管理者在項目初期就能識別出一些風險。　　尤其是項目建議書、可行性報告或項目計劃一般都是在若干假設、前提、預測的基礎上完成的，這些假設、前提、預測在項目實施期間有可能成立，也有可能不成立。　　而這其中隱藏的風險問題又通常是被忽視的。一旦問題發生，往往造成項目管理方的措手不及和無一應對。　　例如項目計劃中假設用戶實施小組全力支援、脫産或幾乎脫産投入IT項目的實施，但在實際過程中，用戶方人員卻不得不抽出大量時間處理塬有的業務，造成IT項目實施進度的拖延和實施效果不盡人意的風險。　　諸如此類的例子還有很多。為了找出這些隱藏的項目條件和威脅，就需要對與項目相關的各種計劃進行詳細審查，如人力資源計劃、合同管理計劃、項目採購計劃等等。　　由此我們可以得出，風險形勢評估一般應重視以下內容：項目的起因、目的、項目的範圍、組織目標與項目目標的相互關係、項目的貢獻、項目條件、制約因素等。　　二　風險識別　　在對項目的基礎的風險形勢評估之上，就需要對各種顯露的和潛在的風險進行識別。風險識別實際上是對將來可能發生的風險事件的一種設想和猜測。　　因此，一般的風險識別結果應包括風險的分類、來源、表現及其後果、以及引發的相關項目管理要求。　　在具體識別風險時，一方面可利用一些常識、經驗和判斷，通過以前經歷的項目中積累起來的資料、資料、經驗和教訓，或者請教相關的專家和資深從業人員，採用集體討論的方式。　　另一方面，可以通過分解項目的範圍、結構來識別風險，理清項目的組成和各個組成部分的性質、之間的關係、與外因的聯繫等內容，從而減少項目實施過程中的不確定性。　　除此之外，還可以利用一些技術和工具。比如，結合經驗和教訓，將項目成功和失敗的塬因羅列成一張核對表，或者是項目的實施範圍、質量控制、項目進度、採購與合同管理、人力資源與溝通等。以上都是風險識別常用的一些手段和方法，當然還有其他更多的途徑，因項目而異，靈活運用。　　三　風險分析和評價　　在進行風險識別並整理之後，必須就各項風險對整個項目的影響程度做一些分析和評價，通常這些評價建立在以特性為依據的判斷和以資料統計為依據的研究上。　　風險分析的方法非常多，一般採用統計學範疇內的概率、分佈頻率、平均數眾數等方法。　　但無論是哪一種工具，都各有長短，而且不可避免的會受到分析者的主觀影響。可以通過多角度多人員的分析或者採取頭腦風暴法等儘可能避免。　　此外，我們應當明確，風險是一種變化著的事物，基於這種易變條件上的預測和分析，是不可能做到十分的精確和可靠的。所有的風險分析都只有一個目的，即儘量避免項目的失控和為具體的項目實施中的突發問題預留足夠的後備措施和緩衝空間。　　風險評價之後，項目面臨著兩種選擇，即面臨著不可承受風險和可承受風險。對於前者，或者終止項目，或者採取補救措施，降低風險或改變項目;對於後者，則需要在項目之中進行風險控制。

經銷商如何進行風險管理？

另外，除了企業大小之外，經銷商自身地位還取決於生產企業的銷售模式，企業一般有這麼幾種銷售模式：招商（直銷）模式、經銷模式、總代理（獨家）模式、大客戶模式。這些模式的背後就是這些企業根據自己資源實力權衡的結果，因此也就決定了企業對經銷商的態度。3)看準適合的機會，找到關鍵的人物，使用適合的策略企業對政策的把握能力也是取決於企業的銷售模式，此外也跟企業的產權性質有關。接觸下來，不同的企業在政策的把握能力的具有如下兩種情況：有的企業是先鬆後緊，有的企業是先緊後鬆。部分國營企業採取的是領導拍板決策模式，這樣的企業只要滿足銷售公司總經理以上領導的要求和利益一般可以獲得好的政策。時機上一般是越早溝通越好。非國營企業如果是大客戶模式的，一般是一戶一策，這樣就要提前把自己的市場運作規劃與當地負責業務主管討論好，投公司政策之所好，然後找大客戶經理審批，這裡要注意瞭解這些大客戶經理的批准權限，可以多次申請，不可以一次吃成個胖子，給“領導填麻煩”，這種企業一般是先緊後鬆，前面怕形成攀比，所以政策把持的比較嚴格，而在中後期就逐漸鬆下來，企業也不想弄的庫存太大，所以，經銷商要學會摸順毛的驢，對小企業多講貢獻，對大企業多講困難。到最後，有餘力的經銷商可以以幫助企業處理企業或者其他區域經銷商存貨的名義向企業索要政策。很多經銷商出問題的時候，往往用單一的思路孤立的去審視新產品，沒有根據自己的整個商品管理的原則和需求來進行新產品的價值衡量和取捨。因為無論投入資本還是運轉過程的成本消耗，都是在其他產品的基礎上進行的，所以，應當以一種全面的戰略的眼光來進行取捨。現代賣場與批發經銷商在生存基點上沒有差異，但是為什麼做批發的打不過現代零售的呢？主要問題是對待風險管理的觀點不一樣，批發客戶在接一個產品的時候一般就是兩樣：根據經驗市場走多少量？我能賣個什麼價？全然不去與自己的整個生意系統聯繫起來綜合考慮。而現代賣場就顯得麻煩多了，不但有以上的控制原則，還會更多的去進行多變量的因素考量，這樣他們對於自己的不同決策的結果就能更加精確的預知。相比之下，批發客戶對於風險的控制能力就弱很多了。一般作為經銷商的計劃應當包含兩個大的部分：財務戰略和市場戰略，兩者相互影響，互相依靠，財務是產品能不能賺錢，而市場是在財務設計的基礎上，產品能否賣出去。財務戰略最終得出的是投入資本的毛利率，分成納入指標和庫存監控兩大塊，這兩個部分就是一般意義上的採購管理，顯示均衡庫存的作用。其中納入指標又稱為商品計劃（也稱商品預算），這部分包含銷售額預算、庫存額預算、減價預算、值入額預算（值入額，進價之上加的金額）、採購額預算；而庫存監控部分又包含兩個累計的數據記錄系統：售價帳薄清倉系統和現有商品清倉系統，一般以金額為單位計算。市場戰略部分主要指所在目標市場的商品系統計劃，具體包括商品線計劃、備品幅度計劃、備品深度計劃等但大部分，這屬於商品計劃的範疇；在庫存監控部分，包含定期的庫存系統、繼續的物量單位庫存控制系統經濟的訂購量等三個部分，這裡的統制用的是物量單位。商品戰略管理是需要相當的歷史數據支持的，所以不是一篇文章所能說明的，這裡這是給出幾個簡單的可以快速決策的案例來彰顯戰略的重要性。商品戰略控制的目的主要有兩個： 1.對於所在目標市場的商品滿足2.投入資本的效率的最大安全化因此，對於投資的毛利率應當著重關注，下面是其計算公式：求：投資毛利率？答：這裡要注意的是，分母是總的毛利額，而分母是單次庫存投入的金額，這要看經銷商與下游分銷商的關係了，如果是現款結算，那麼就以平均單次進貨......

風險管理的基本目標是什麼

風險管理的基本目標是以最小的成本獲得最大安全保障的管理活動。

風險管理的目標包括以下幾個方面：

1.企業與組織及成員的生存和發展。風險管理的基本目標是：企業和組織在面臨風險和意外事故的情形下能夠維持生存，風險管理方案應使企業和組織能夠在面臨損失的情況時得到持續發展。實現這一目標，意味著通過風險管理的種種努力，能夠使經濟單位、家庭、個人乃至社會避免受到災害損失的打擊。因此，維持組織及成員的生存是損失後風險管理的首要目標。

2.保證組織的各項活動恢復正常運轉。風險事故的出現會給人們帶來程度不同的損失和危害，進而影響或打破組織的正常狀態和人們的正常生活秩序，甚至可能會使組織陷於癱瘓。實施風險管理能夠有助於組織迅速恢復正常運轉，幫助人們儘快從無序走向有序。這一目標要求企業在損失控制保險及其他風險管理工具中選擇合適的平衡點，實現有效的風險管理績效。

3.儘快實現企業和組織穩定的收益。企業和經濟單位在面臨風險事故後，藉助於風險管理，一方面可以通過經濟補償使生產經營得以及時恢復，盡最大可能保證企業經營的穩定性;另一方面，可以為企業提供其他方面的幫助，使其儘快恢復到損失前的水平，並促使企業儘快實現持續增長的計劃。

4.減少憂慮和恐懼，提供安全保障。風險事故的發生不但會導致物質損毀和人身傷亡，而且會給人們帶來嚴重的憂慮和恐懼心理。實施風險管理能夠儘可能地減少人們心理上的憂慮，增進安全感，創造寬鬆的生產和生活環境，或通過心理疏導，消減人們因意外災害事故導致的心理壓力。因此，它也是風險管理的一個重要目標。

5.通過風險成本最小化實現企業或組織價值最大化。就總體而言，由於風險的存在而導致企業價值的減少，這就構成了風險成本。純粹風險成本包括：(1)期望損失成本;(2)損失控制成本;(3)損失融資成本;(4)內部風險控制成本。通過全面系統的風險管理，可以減少企業的風險成本，進而減少災害損失的發生和企業的現金流出，通過風險成本最小化而實現企業價值的最大化。這是現代企業風險管理的一個非常重要的目標。

為什麼要進行風險管理

首先，安全性是銀行三大經營原則的首要原則，只有保證資金的安全，才能讓資金流動，才能取得盈利；

其次，進行風險管理，可以使得銀行、企業的風險損失降到最低；

再者，進行風險管理可以在保證資產質量合理的前提下進行最優的配置。

風險管理有4個步驟，分別是什麼內容

風險管理的體系與流程

風險主要有四種類型：財務風險、商業風險、管理風險、操作風險。針對這些風險，風險管理有一套集文化、方法、模型、管理制度、組織架構於一體的綜合性系統。完整的風險管理體系應當包括以下四個模塊：

模塊一：法人治理結構。法人治理結構無論對企業的風險管理工作還是對企業發展都非常重要。一個好的法人治理結構可以減少決策的失誤，防止減少股東資產自失，縮小減少代理人所引發的各種成本。所以，治理結構對於企業的風險管理是至關重要的，它是企業實行有效風險管理的組織保障。

模塊二：風險管理組織。風險管理組織是專門為企業從事風險管理活動而成立的機構，是職業的風險管理執行者。這個組織對於企業高層風險管理決策的貫徹和實施具有決定性作用。

模塊三：財務運營和公司運營的政策、制度與程序。所謂的財務運營政策和程序，其實是對財務決策的一系列規定，這對企業的風險管理工作也是至關重要的。就一般企業而言，隨著決策涉及財務金額的增加，簽字領導的級別也必須相應提高，這就是企業財務運營程序的一個簡單例子。其實，對於企業而言，這裡的邏輯並不是因為懷疑每個人都有可能出問題而制定制度，而是如果沒有一套完善的制度，就肯定或非常有可能會出問題。

模塊四：內部審計系統。內部審計系統不僅包括財務報表的審計，也包括公司內部控制、程序的執行情況、戰略的貫徹情況、依法運行的情況等的審計。風險管理的步驟是風險的識別、風險的評估、風險管理、風險監控，其實就是明確風險、量化風險以後，對風險進行管理和降低，然後進行風險監控。

風險管理體系的幾個環節——治理結構、風險管理組織、政策與程序、內部審計，其實就是企業進行風險管理的幾個保障(見圖)。這也是企業風險管理工作的核心，在這個圈子裡面，所有東西都會對企業風險管理產生重要的影響。一個治理紊亂的公司，經營不可能規範;而一個經營不規範的公司，風險不可能避免，決策失誤、資產流失更是在所難免。

所以，要想做好風險管理，必先完善風險管理的三個流程：

風險管理計劃。考察各種風險，判斷風險的性質和後果，對風險進行分類，選擇風險處理的方案，編制風險處理的實施計劃。當然，這也是風險管理工作的一個重要步驟。風險管理流程，實際上也是從另一個角度來看風險管理工作的步驟。

風險管理的組織架構。根據風險管理計劃，安排風險管理的人事佈局和組織體系，包括業務分工、權力安排和組織結構等。這一環節的工作有的直接是公司治理結構的安排，它的目的本身就是為了防止風險;有的則是內部控制體系的安排，比如公司對採購環節的控制和風險管理，就應該考慮如何保證採購員採購的物品符合質量要求，保證採購員不會和賣方串通，這裡就需要一種結構，使得采購員之間、採購員和公司的其他監管人員及財務人員之間相互制約、相互監督。