對手的意義?

對手與敵人的含義、區別。

對手與敵人其含義都是與你作對的人，但字詞含義上對手是個褒義詞 、而敵人是貶義詞

對手的真正意義是什麼?

在籃球和生活中真正的對手是你自己，你不一定比對手強，但可以比自己強。

瞭解競爭對手的意義

有對手跟你競爭，你才會有動力，更加努力

有關對手重要性的例子

瀑布尋找深潭作為對手?它縱身飛躍的剎那?才創造出銀瓶乍破?金迸玉濺的美麗和壯觀。鑽石尋找岩石作為對手?它才能在寂寞、枯燥的工作中譜出流熱溢火的壯歌?才能在單調乏味的日子裡釋放出自己能量?閃耀出自己的輝煌

有對手的好處

我們需要朋友，我們也需要對手。

朋友可以從情感上帶來鼓勵，對手可以從理智上帶來最深刻的刺激。

朋友是並肩作戰的人，只能觀察到我們的一側，不易看出我們真正的弱點。

即使朋友能看到你的一些弱點，

但朋友往往會太珍惜友誼捨不得傷感情，難以說實話指出你的弱點，你學不到本領。

對手不是和你正面衝突，就是背後殺你個措手不及。

對手的觀察最全面，針對你的弱點而來。

從對手的攻擊中，你得知他們最強的是什麼，你最弱的是什麼。

越是敵人，仇人，可學的東西越多。

對手要消滅你，定是傾巢而出，精銳畢至，使出渾身解數，

這是傳授給你的招數最多之時。

如果你有個對手，很強的對手，

你應打心眼裡喜歡他，好好欣賞他，好好跟他學習。

最好的學習永遠來自於你和他交手，被他擊中那一刻。

被他擊中的那一刻，千萬不要因為痛苦、緊張、憤怒而亂了手腳，

要懂得在痛苦中品味另一種快感。

在你無法招架之處，好好揣摩其中的奧祕。

傷得越重，體會越深刻，長進可能性越大。

競爭對手的能力分析包括哪些內容

轉載以下資料供參考

競爭對手分析

一、競爭者的界定

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。“同行是冤家”，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關係，即與直接競爭對手的關係。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

二、分析競爭對手

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出儘可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收穫。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：“我們是小學生。”一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供儘可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公......