關鍵績效指標如何確定?

如何確定關鍵績效指標

關鍵績效指標確定方法 ：

一．頭腦風暴法

1．確立企業戰略、目標；

2．綜合考慮市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等，在此基礎上採用頭腦風暴法確立公司層和部門層關鍵績效指標；

3．董事會成員、總經理、副總經理、部門經理等，不論成員的職稱或級別的高低，自由發言，考慮戰略、市場、技術、人力資源等因素，創造一種自由的氣氛，歡迎各抒己見，自由鳴放，提出儘可能多的績效指標；追求數量，意見越多，產生好意見的可能性越大；認真對待任何一種設想，而不管其是否適當和可行；對各種意見、方案的評判必須放到最後階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。

4．對各種績效指標採用“反頭腦風暴法”，逐一質疑，最後選定企業和部門層關鍵績效指標。

二．魚骨分析法

利用魚骨分析法制定企業關鍵績效指標有兩個步驟：

1．分析績效指標，選取關鍵因素：

A．綜合分析戰略、目標、市場環境、技術變化、人力資源特點、部門特點等；

B．按頭腦風暴法提出儘可能多的績效指標

C．對各種績效指標提案進行排除、歸類、整理，明確其從屬關係；

D．選取關鍵績效指標；

E．表述關鍵績效指標，確保描述準確、清晰、簡單明瞭。

2．製作魚骨圖

A．填寫魚頭。魚頭一般為公司的戰略和總體目標；

B．畫出主骨。主骨一般為公司層關鍵績效指標；

C．畫出大骨。大骨一般為公司層關鍵績效指標對各部門的分解，即部門關鍵績效指標；

D．畫出中骨、小骨。中骨和小骨一般為部門層關鍵績效指標對基層主管和員工的分解，即為個人關鍵績效指標；

E．在主骨、大骨、中小骨上用特殊符號做出重要標記，標出完成關鍵績效指標的關鍵要素。

三．成功關鍵分析法

1．尋找企業成功的關鍵方面：過去為什麼成功；過去成功有哪些因素；過去成功的因素哪些能使企業持續成功，哪些已經成為企業發展的障礙；未來成功的關鍵是什麼，依次確立企業KPI維度

2．KPI維度確立以後，進一步維度分析：

（1）每個維度內容是什麼；

（2）如何保證這些維度的目標能夠實現；

（3）每個維度目標實現的關鍵措施和手段是什麼；

（4）維度目標實現的標準是什麼。

3．依據SMART原則，對KPI要素進一步細化。

如何確定企業的關鍵績效考核指標

運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經過4個步驟：

第一步：列出部門和崗位的工作產出由於KPI要體現績效對組織目標的增值，是針對對企業目標起到增值作用的工作產出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產出。

第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業級KPI原則的基礎上，回答下列問題：（1）通常在評估該部門或崗位工作產出時，我們關心什麼？（數量？質量？時限？成本？）（2）我們怎樣衡量這些工作產出？（數量、質量、時限和成本）（3）是不是存在可以追蹤的數量或百分比？如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來。（4）如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那誰可以評估工作結果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態？有哪些關鍵的衡量因素？

第三步：設定考評標準企業在設計KPI的考評標準時，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業所選擇的標杆、績效計劃中的目標、企業的歷史經驗數據等因素，利用等級描述法/關鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準。考評標準應該在管理者和員工雙方溝通協調、充分討論和分析的基礎上制定出來。

第四步：審核KPI企業確定了工作產出，設計出KPI之後，還應以KPI的設計原則為依據，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業戰略目標。

完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

如何確定企業的關鍵績效考核指標 kpi

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什麼” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標準，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關係。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的......

如何確定企業的關鍵績效考核指標

運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經過4個步驟：

第一步：列出部門和崗位的工作產出由於KPI要體現績效對組織目標的增值，是針對對企業目標起到增值作用的工作產出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產出。

第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業級KPI原則的基礎上，回答下列問題：（1）通常在評估該部門或崗位工作產出時，我們關心什麼？（數量？質量？時限？成本？）（2）我們怎樣衡量這些工作產出？（數量、質量、時限和成本）（3）是不是存在可以追蹤的數量或百分比？如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來。（4）如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那誰可以評估工作結果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什麼樣的狀態？有哪些關鍵的衡量因素？

第三步：設定考評標準企業在設計KPI的考評標準時，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業所選擇的標杆、績效計劃中的目標、企業的歷史經驗數據等因素，利用等級描述法/關鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準。考評標準應該在管理者和員工雙方溝通協調、充分討論和分析的基礎上制定出來。

第四步：審核KPI企業確定了工作產出，設計出KPI之後，還應以KPI的設計原則為依據，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業戰略目標。

完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

如何確定關鍵績效指標值?

要看什麼崗位，

無非就是工作完成率，準時/準確率，配合及團隊精神，投訴，勞動紀律這幾個指標，

工作完成率一般最主要，肯定佔得多，我們公司一般佔40%，準時/準確性20%，其餘10

%

我們公司做的績效獎金是按月的，每個崗位每個人都有績效獎金基數，然後每個人有一張績效考核表，總分100分，根據每個崗位性質不同，設定三至五個績效評分項目，每個項目由相關的人員進行評分，當然，這評分總不會太客觀的，都會帶有主觀性的，但是每個評分人的要求就是必須寫出扣分或加分的事項、原因。

評分人一般都是360度評估吧，比如生產的項目有：

1、生產達成率佔50%（出貨完成及目標產值的達成），根據產值去計算他當月的分數。

2、成本控制佔10%：材料的損耗及返工、人工的成本等。

3、質量控制佔15%：根據當月QC的檢驗報告的不良率或合格率來計算；

4、出貨達成率佔5%：是否按生管計劃的交期完成生產出貨，如推遲一天怎麼去扣分；

5、內/外部投訴佔10%：出完的貨客戶是否有投訴或內部之間出錯投訴，接到投訴扣多少分一次丁分情節嚴重情況。

6、個人表現及團隊精神佔10%：是否有缺勤、違反勞動紀律等。

這六個項目中又得列出評分的標準，績效基數乘以當月所得的分數就是當月的績效獎金，例如：李XX 績效基數 1000 當月績效總分85分，即當月績效獎金：1000*0.85=850元（若當月請假則按出勤天數扣除）。

績效評估這個很難做得到公平公正，但是必須要做到合理，如果績效做得不好，很容易引起員工的不滿，如果遇到績效差的員工就要去做績效訪談了，瞭解什麼原因再及時去處理。

關鍵績效指標的體系確定

從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效。基於均衡計分卡的思路，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發，先找出所有公司層面關注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI，…… 採用相同的方法經過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內容上（縱向分解、有內在邏輯的）就制定出了一套完整而有內在關聯的指標體系，集中反映了對戰略的衡量。 在制定KPI時需注意以下幾個要點：完整性，要從全面的角度衡量組織的戰略；關鍵性，找出最關鍵的指標，便於集中資源；結果性，績效管理的本質是結果，只有結果才真正對戰略有價值；可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；同一層面，避免在一個層面（部門）出現不同層面（部門/個人）承擔的指標。用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優的，但管理的要義在於“模糊的準確”，只要是能夠導向戰略，能夠全面的衡量戰略，有助於落實戰略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。

如何確定關鍵業績指標

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析

。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估

，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。

第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核物件的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而瞭解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

第二、工作流程分析

。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核物件在流程的扮演的角色、責任以及同上遊、下游之間的關係，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

第三、績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估

，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。

第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。

第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及諮詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

如何確定企業的關鍵績效考核指標

1、明確企業的戰略目標和任務。根據崗位的具體工作內容設定績效考核指標。

如何落實關鍵績效指標

您好，智慧365小編為您解答：

1、將績效考核迴歸真正的績效

績效考核是對員工績效的評價，那麼什麼是員工的績效？

績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：

績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）

績效=做了什麼（實際結果）+ 能做什麼（預期結果）

需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關注結果，在關注結果的同時，它同時關注取得這些結果的過程，即員工在未來取得優異績效的行為和素質，所以講，這裡的績效是過去績效與未來取得優異績效的行為與素質的總和。

2、關鍵績效指標體系

關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特徵：

①將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。

②保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。

③員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。

所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯繫起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單明瞭，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。

3、關鍵績效指標的設計思路

關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：

①確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；

②確定每一職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；

③確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。

④關鍵績效指標的分解與落實

以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。

⑤、合同錯誤率降低率

除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關係等定性關鍵績效指標。需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。

對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大一些，但也並不是無法實現的。

4、關鍵績效指標考核的支持體系

關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立一套完善的支持體系。

如何確定企業的關鍵績效考核指標

1、明確企業的戰略目標和任務。根據崗位的具體工作內容設定績效考核指標。