績效考核怎麼通過?

General 更新 2024-11-14

如何通過績效考核實現對員工的激勵

(一)有效激勵的前提

1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益於實現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的瞭解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

2.完善薪酬體系。企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關係，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關係，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利於使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重於內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

(二)員工激勵的有效方式

首先，應瞭解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細緻分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的激勵必須有針對性，否則就會事與願違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。

所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處於不同的需求狀態，處於同等層次的員工，由於生活經歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須採取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。

從橫向上看，每個員工的需要儘管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯繫起來，一些企業採取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵......

如何根據績效基數和考核分數計算個人績效

酒店企業績效考核方案目錄如下：酒店企業績效考核方案

績效考核是企業人力資源管理系統中最重要的組成部分之一，建立績效考核體系是進行績效管理的一個新的發展方向，是關係到整個管理系統的重要環節。如何設計一套科學的、符合我國國情並滿足企業在經濟全球化時代發展需要的績效考核體系，對國內企業來說，是一個重大的課題。本方案以績效管理理論為基礎，綜合運用科學的績效考核方法和技術，在與酒店企業經營戰略目標和人力資源實際狀況相結合的情況下，優化設計一套適合酒店企業的績效考核方案，並對國內酒店企業及相關企業具有一定的借鑑意義。

【基本框架】

方案目的

理論綜述

崗位識別

崗位說明

企業發展

考核現狀

方案設計

優化設計

相關建議

後續工作

【方案目錄】

第1章：緒言

第1節：方案目的和意義

第2節：我國企業績效考核的現狀及存在的問題

1.我國企業績效考核的現狀

2.我國企業績效考核中存在的問題

第3節：本方案的主要研究內容和研究方法

1.本方案的主要研究內容

2.本方案的主要研究方法

第2章：績效考核理論與方法

第1節：績效考核的含義及意義

1.績效考核的含義及內容

2.酒店企業績效考核的意義和作用

第2節：績效考核的基礎

1.目標管理

2.工作分析

第3節：績效考核的兩種模式

1.平衡計分卡

2.關鍵績效指標

第4節：績效考核的主要方法

1.常規考核方法

2.行為考核方法

3.工作成果考核法

4.360 度考核、平衡計分卡考核方式；

5.績效考核方法的選擇

第3章：酒店企業中關鍵崗位的識別與崗位說明書編制

第1節：酒店企業的工作流程

第2節：酒店企業的關鍵崗位識別

第3節：酒店企業關鍵崗位工作分析

第4節：酒店企業關鍵崗位說明書的編制

第4章：酒店企業績效考核現狀及問題分析

第1節：酒店企業發展概況

第2節：酒店企業績效考核現狀分析

第3節：酒店企業績效考核中存在的問題分析

第4節：酒店企業績效考核中的難點分析

第5章：酒店企業績效考核方案的設計

第1節：酒店企業績效考核方案設計的總體思路

第2節：酒店企業績效考核設計引入的目的

第3節：酒店企業績效考核的設計流程

第4節：酒店企業績效考核設計的準備工作

第5節：酒店企業考核設計原則

第6節：酒店企業績效考核的戰略規劃

第7節：對績效考核實施者進行培訓

第8節：酒店企業績效考核指標體系的構建

1.各部門關鍵業績指標（KPI）體系

2.各部門一般績效指標（CPI）體系

3.工作態度和工作能力指標體系

第9節：酒店企業績效考核指標權重的確定

第10節：酒店企業績效考核標準的確定

第11節：酒店企業績效考核模型的構建

第12節：酒店企業績效考核的優化設計

1.績效考核的週期設計

2.績效考核的對象界定

3.績效考核的主體設計

4.績效考核的方法選擇

5.月度績效考核

6.年度績效考核

7.績效考核結果的應用

8.績效考核結果的管理

9.績效考核的紀律

第6章：酒店企業績效考核實施建議

第7章：酒店企業績效考核的後續工作

第1節：酒店企業績效考核管理的溝通、反饋及申訴

第2節：酒店企業績效考核的持續改進工作

參考資料：百度一下...

如何做好績效考核工作

轉載以下資料供參考

績效考核流程

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、儘量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為“才”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

績效考核原則

1、公平原則

公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。

2、嚴格原則

考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。

3、單頭考評的原則

對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最瞭解被考評者的實際工作表現(成績、能力、適應性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。

4、結果公開原則

考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者瞭解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

5、結合獎懲原則

依據考績的結果，應根據工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯繫。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質利益相聯繫，這樣，才能達到考績的真正目的。

6、客觀考評的原則

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，儘量避免滲入主觀性和感情色彩。

7、反饋的原則

考評的結果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今後努力的參考意見等等。

8、差別的原則

考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應體現明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

9、信息對稱的原則

凡是信息對稱，容易被監督的工作，適合用績效考核。凡是信息不對稱，不容易被監督的工作，適合用股權激勵。這是經邦薛中行老師在多年的實戰過程中得出的結論。

如何進行績效管理

下面簡單介紹一下績效管理的流程，希望對您有所幫助！

1、制訂考核計劃

1）明確考核的目的和對象。

2）選擇考核內容和方法。

3）確定考核時間

2、進行技術準備

績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核丹準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。

3、選拔考核人員

在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素：

通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。

4、收集資料信息

收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。

5、做出分析評價

1）確定單項的等級和分值。

2）對同一項目各考核來源的結果綜合。

3）對不同項目考核結果的綜合。

績效考核有用嗎？

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金髮放及職務升降等員工的諸多切身利益。績效考核的作用眾所周知，績效考核的最終目標是改善員工的工作表現，以達到企業的經營目的，並提高員工的滿意度和未來的成就感。因此，績效考核最顯而易見的用途是為員工的工作調整、職務變更提供依據。但在實際工作中，它的作用不僅是這些，通過績效考核還可以讓員工明白企業對自己的評價，自己的優勢、不足和努力的方向，這對員工改進自己的工作有很大好處。另外，績效考核還可以為管理者和員工之問建立起一個正式的溝通橋樑，促進管理者和員工的理解和協作。具體來講，績效考核的作用主要表現在以下四個方面。

績效考核有利於員工進行自我約束和自我管理

有效的績效評估一方面能對員工有一定的約束力，使員工明確怎樣做才能符合組織要求，從而不斷增強責任心、忠誠心和敬業精神；另一方面，有效的績效評估也能激勵員工的積極進取意識，有利於員工自我價值的真正實現，也有利於組織提高工作效率。

績效考核有利於提高組織的勞動生產率和競爭力

一般來說，員工的工作表現對組織的勞動生產率和競爭力有著非常重要的影響。有效的績效考核不僅能規範員工的日常行為，而且能夠調動員工的積極性、主動性和創造性，這對組織提高勞動生產率和競爭力大有裨益。

績效考核有利於組織人事決策的合理化

組織的績效評估是組織內人事決策的重要參考標準，員工的調任、升降、淘汰、加薪等都涉及績效考核。如果組織沒有規範的績效考核機制，在進行人事變動的時候往往就會失去衡量標準，就很容易出現不公平的現象。在規範的績效考核機制下，組織的人事決策才能走向合理化。

績效考核可以減少不必要的法律糾紛

一般來說，組織績效考核記錄可以為日後可能發生的法律糾紛提供可靠的證據。員工招聘和解聘過程容易給組織帶來法律糾紛，而績效考核的翔實記錄就可以證明組織進行招聘的真正原則，這樣就可以避免不必要的糾紛。績效考核的原則批發商在建立考核制度，實施績效考核時必須遵循一定的原則，這些原則既是績效考核的重要理論依據，又是良好的、行之有效的人力資源管理考核體系應滿足的基本條件。

內容規範化原則

績效考核的科學性來自於考評的規範性和嚴密性。如果考評內容制定得不規範，績常考核就會形同虛設，流於形式，不僅考評結果不能全面真實地反映員工的工作情況，會挫傷員工工作積極性，而且使考核變得煩瑣、難以操作。客觀公正原則這是績效考核的極為重要的原則，是績效考核具有權威性的重要保證。批發商在具體操作時，應注意以下四點。

1．依據職務工作的客觀需要，建立科學適用的考評指標體系和考評標準，實事求是地進行考查，防止以感情、偏見代替標準，以主觀想象代替客觀實施，儘量採用客觀尺度進行絕對考查。這裡所說的客觀尺度，就是絕對標準，如一個合格的推銷員每月要完成多少銷售額，必須遵守哪些行為規範等。

2．考核量表要科學嚴密。考核量表的設計既要集中專家智慧和國內外同行業企業考評工作的經驗，又要適合本企業的特點。處於不同發展階段的企業，其對員工考核的重點不同。

3．考核的過程要民主和透明。在實際工作中，要使所有員工對考核結果都滿意是一件非常困難的事。但是，民主性常常是實現客觀公正的必要條件。這是指在制定標準時要廣泛聽取員工意見，在條件允許時要吸收各類員工推選的代表參與制定績效考核系統，並且考核結果應及時地反饋給員工，認真聽取員工的申訴、意見和建議。透明度是指績效考核的所有過程都必須有員......

如何進行考核？

我要分享關鍵字：全員考核績效考核工作是企業對員工工作績效優劣的評價反饋，目的是提高全體員工的績效，從而達到提高組織績效的目標，所以全員考核十分必要。考核由對部門考核和對人員考核組合而成考核組織績效比考核個人績效更重要，因為個人績效提高的目的是組織績效的提高。從團隊意識考慮，個人績效應該與組織績效緊密掛鉤，所以績效考核應該由對部門考核和對人員考核組合而成；同時部門績效評價的結果可以修正個人績效評價結果。多角度考核評價被考核者績效的最佳人選應該是被考核者的直接上級，因為直接上級對工作目標、工作標準、被考核者的行為最瞭解，但直接上級也會受到信息不全面、標準主觀化等限制，給評價結果帶來誤差。所以推薦採用多角度考核的方式，以直接上級為主，其他崗位人員（包括外部人員）為輔的考核方式。多角度考核設置考核主表和副表。主表考核者與被考核者必須是直接上下級關係，只有一份；副表考核者可以是指定的任何崗位，可以有多份。主表和副表之間通過設定不同的權重以體現各考核表的影響度。考核週期的設定績效考核主要是對員工工作表現的考核，所以一定是週期性開展的工作，設定考核週期為多少才合理？是年度、季度、月度、還是其它？答案是針對企業不同的情況採用不同的週期。如果週期太長，評價結果會帶來嚴重的“近期誤差”，而且週期太長不利於員工績效改善的目的，甚至部分人才流動較快的行業或企業，還沒有進行考核，人才已經流失了；如果週期太短，一方面工作量很大，另一方面許多工作表現的績效無法體現。所以一般情況下，進行月度考核相對比較合理，部分穩定發展的企業可以進行季度考核。考核內容設計考核內容由考核項目、考核要點、標度組成，考核內容的設計一定要結合根據企業實際情況確定客觀、量化的績效指標。事實上，對所有的績效指標進行量化並不現實，也沒有必要這麼做。通過企業關鍵業績指標（KPI）方式是比較有效的。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是表示：S代表具體，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限，注重完成績效指標的特定期限。不同的部門、崗位和人員要用不同的考核表格績效面談要達到的兩個目標，即：一是主管把員工的績效情況反饋給他們；二是員工和主管共同確定員工下一步要達到的績效目標和改善計劃。所以績效面談是達到改善績效的重要步驟，主管一定要認真對待面談的步驟和相關內容，用一種下屬比較容易接受的方式進行。評價結果修正由於大量績效指標不是量化的，所以主管的評價結果難免會帶來主觀上的誤差，為了儘量減少主觀誤差，必須對主管的評價結果進行修正，修正的方法有幾種：（1）職能部門直接對某些指標進行評價，如獎懲結果的考慮等。（2）由更高的上級根據評價內容和被考核者反饋意見對評價結果直接進行修正。（3）根據部門考評結果修正部門內員工的考評結果，原則是部門內員工得分的加權平均應等於部門得分。考核結果統計分析人力資源部人員和企業各級主管應在每一次績效考評結束後對整體考評結果進行統計分析，統計分析工作可以按橫向和縱向進行。橫向分析是部門得分與部門平均得分比較、員工得分與全公司、本部門或本崗位員工的平均得分進行比較；縱向分析是公司、部門或員工的考核結果與以......

績效考核如何制定

績效考核的方法

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

（2）相對比較法

相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法

強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法

目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最後根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法

關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特徵的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，並以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法

等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡

平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，並根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法

全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這裡的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關係。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

考核指標的SMART原則

S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；　　　　　　　　M：(Mea......

如何通過考核促進績效提高

績效是激勵手段之一，要達到好的激勵效果，需要的是企業訴求和員工訴求的結合，績效考核的過程和指標反應的是企業的訴求（即企業對員工的要求和期望），而績效結果的運用就應當能夠儘量滿足員工的“訴求”。只有績效考核的結果和員工訴求緊密結合，才能充分發揮激勵的效果。那員工訴求是什麼呢？員工在企業工作所希望得到的無非是物質回報和各類非物質的回報。從這個角度來看，績效結果的運用可以從以下方面考慮：

1.績效結果和物質回報關聯：

（1）薪酬獎金等的發放相關聯：績效考核結果和員工績效工資相關聯；和季度、年度獎金相關聯；和項目獎金等專項獎金相關聯；

（2）和漲薪/降低相關聯：在調薪時把某個週期內的績效結果作為重要的調薪依據，決定員工的薪酬是否上漲，薪酬漲幅；對於績效差的員工，實施降薪等

（3）和差異化的福利設計相關聯

2.績效結果和非物質回報的關聯：

（1）榮譽：年度的評優樹先時，把員工績效結果作為重要依據，用於樹立績優員工作為榜樣；日常對績效優異員工的口頭表揚、書面表彰等；

（2）職位職級晉升/降低：和員工的職位或職級的晉升相關聯，用於幹部的選拔等，使績效優異的員工得到更快的晉升或更多職業成長機會，對績效差的員工予以降級、降職等。

（3）成長提升：得更多的培訓機會、重點培養的機會等，幫助員工進行職業發展規劃

（4）輔導改善：根據員工的績效結果，制訂針對性的輔導改善計劃，幫助員工不斷改進提升；對於共性問題（比如能力、技能問題等），發現後可以作為培訓需求的輸入，據此制訂相應的培訓計劃

3.其他：對於連續績效不佳的員工予以末位淘汰等

績效考核如何落地?

績效考核落不了地的原因有多種，根據澤亞企管的諮詢總結，發現很多企業落不了地有一條共性的原因，就是老闆不支持與不理解績效考核的作用與侷限性。千萬不要把績效考核當成救命藥方，更不要通過績效考核就實現企業人員的自動自發。除此之外，績效要想落地，還應該還要注意的事項如下：

1、企業要確定績效圍繞什麼指標來開展；通常來講，是圍繞企業經營指標（財務指標、顧客指標，營運指標、人員成長）逐步分解而成；

2、明確企業各部門指標關聯性，詳述指標的上下級與橫向之間的關係，每個數據如何生成；

3、推行過程中要統一高層意見，高層的統一是績效考核推行的關鍵；

4、依據目標分解，崗位職責，客戶需求，制定各個部門、崗位的KPI指標；

5、進行績效薪酬設計，區分員工層，管理層，核心層；

6、擬訂崗位績效目標承諾書，並進行績效目標的分析，培訓，會籤等工作；

7、實施過程保障，建立過程數據反饋機制，並不斷進行小結；

8、溝通評估很重要，針對先進，後進的不同溝通形式，關鍵幫助後進者得到提升；

9、成果激勵不可缺，激勵過程分為短期、中期與長期。

最重要的是要對績效考核有正確的認知，因為績效考核無法解決所有的問題，它同樣是一種硬性的規定，非黑即白。所以在推行績效的過程如還需要領導們持續的關注，起到潤滑劑，助推劑的作用。

通過績效考核如何最大限度的實現

首先要明白，激勵員工不是目的，關鍵是要提升企業效益。