為什麼要進行組織變革?

管理學:企業為什麼要進行組織變革

企業進行組織變革的原因

環境變化的需要

企業經營環境變化

諸如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、競爭觀念的改變[1] 、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構做出適應性的調整。

內部變化的需要

企業內部條件的變化主要包括：

(1)技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。

(2)人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。

(3)管理條件的變化，如實行計算機輔助管理，實行優化組合等。

成長的要求

企業處於不同的生命週期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業，單一品種企業成長為多品種企業，單廠企業成為企業集團等

為什麼要進行組織變革

1、老闆想把企業做大。

2、企業組織架構臃腫，人多事少。

3、管理人員能力有限，很難提升。

4、跟不上同行業競爭。5、有可能減員增效。

什麼是組織變革及組織變革的作用

組織變革:組織對組織結構和組織成員之間的關係進行調整，以期更有效地實現組織目標的過程。

組織變革是指組織根據外部環境變化和內部情況的變化，及時地改變自己的內在結構，以適應客觀發展的需要。

組織的變革應達到動態平衡的目的。一個組織的動態平衡包括下列內容：

1、 有足夠的穩定性，以利於達到組織目前的目標；

2、 有足夠的持續性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革；

3、 有足夠的適應性，以便組織能對外部的機會和要求以及內部的變化條件作出合適的反應；

4、 有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。

組織變革的具體目標有：

1、 完善組織結構；

2、 優化組織管理功能；

3、 和諧組織的社會心理氣氛；

4、 提高組織效能。

組織變革的內容

1，對人員的變革人員的變革是指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變。2，對結構的變革結構的變革包括權力關係、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。3，對技術與任務的變革技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合，包括更換機器設備，採用新工藝、新技術和新方法等等。

企業的組織變革的原因是什麼

企業根據戰略目標的調整，需及時進行組織系統的變革，以適應戰略調整的需要！

如何成功實施組織變革

在信息變化萬千的時代，如果公司不使用新科技、如果公司不進入新市場、如果公司不以新方式管理員工、如果公司不以新方法或態度面對許多事物，公司有可能面臨“不變革，就死亡”的情況。但是，變革了，真的就不會死亡嗎？事實上許多數字顯示，許多企業的變革都是以失敗告終，公司投入了資源，卻沒有達到預期目標，反而賠上了員工的士氣，浪費了公司的金錢和時間。成功變革五原則那麼，要怎樣變革才能成功？組織變革專家麥克拉根在《訓練與發展》雜誌撰文認為，公司在進行變革時，必須遵守五個原則：1、確定變革具有加分效果這個原則看似簡單，但是公司在進行變革時，卻不一定能做到。許多公司進行變革是因為追隨新流行趨勢或某位主管的個人偏好。決定進行變革前，公司必須明確評估變革的真正價值。評估變革是否具有加分效果，公司應該自問：● 在現有環境中，這個變革會不會讓公司更成功？● 這個變革能不能提升服務或產品品質？● 這個變革對員工的工作是否有正面影響？● 這個變革能否增進整個企業的績效（對組織某部分有益的變革，不見得對企業整體都有益）？2、變革程序符合變革要求有些變革複雜而且難以預期（例如，公司進入電子商務市場），有些變革則比較簡單（例如，辦公室改用新電腦軟件）。複雜的變革通常需要公司創造新的角色、關係、系統和程序，簡單的變革則只需要一些新的行為，例如，員工學習一項新技能。評估變革需要何種程序配合，公司應該自問：● 這個變革有多複雜？● 這個變革有沒有前例可循？● 這個變革是簡單可預期、簡單不可預期、複雜可預期，或者複雜不可預期？● 公司需要何種程度的投資，才能確保變革能夠成功？3、主管支持變革變革能否成功，主管扮演關鍵性角色。可預期的變革比較依賴結構性及傳統的運作方式，主管只需發揮協助效果。不可預期的變革則比較依賴分權及彈性的運作，不僅組織，主管也需要變革。在領導變革時，主管應該自問：● 在這個變革中，公司的目標是什麼？公司如何才能完成這些目標？● 如何執行這個變革，才能在紀律及彈性間找到平衡？● 變革要成功，需要哪些資源？● 需要把管理重心放在何處？● 公司是否有決心給予這個變革所需的資金及長期的支持？● 公司如何與員工交流變革過程中的小成果，以保持這個變革的動力（分階段的變革，比一次進行一個大變革容易成功）？4、公司系統做好迎接變革的準備變革失敗的一個常見原因是缺乏系統性。公司要成功推動一個小的變革，相關的其他部分也必須隨之改變。成功的變革不是把注意力放在單一功能或部門，而是放在與之相關的所有事物。評估公司系統需要做好哪些準備，公司應該自問：● 哪些運作程序會直接或間接受到變革的影響？如何調整它們？● 支持這個變革，各主管需要做什麼？公司應該如何協助他們？● 公司的人力資源系統，是否支持或妨礙這個變革？● 公司中有哪些藩籬會阻擋變革？公司應該如何處理它們？5、幫助員工配合變革除了決策部分，變革時也不要忽略了員工。當員工相信變革是正確的，而且符合程序規定時，他們甚至會接受對他們個人不利的變革。公司應該與員工溝通變革的價值，並且讓員工相信變革是做得到的，才能爭取員工的支持。員工改變的原因包括順從命令、追隨他們尊敬的人，以及支持他們真心相信的變革。越是後面的原因，員工對變革的配合度越高。

戰略執行需要相關的組織變革來配合，為什麼

但他們普遍對“戰略怎麼才能被執行好”一籌莫展。通過戰略研討會，再起飛公司中高層群策群力研討公司戰略目標達成的方法，並形成了共識。但戰略研討會決定的是“做什麼不做什麼，並且是公司層級的核心策略”，要想讓這些核心策略落地，需要“分解形成部門級策略，並回答如何做”。但值得警惕的是，很多快速成長型企業，包括再起飛公司，在戰略研討會結束後，往往習慣直接交由某一個部門，比如戰略發展部或者企業管理部把研討會形成的大方向作為行動計劃整理打印，就認為已經完成了公司的年度經營計劃。而實際情況是，這僅僅是經營計劃的起點，每年公司核心戰略舉措只是為公司及各部門制定經營計劃提供方向和基本的輸入。所以，這裡有必要先就兩個概念的重要性做一些闡述和說明，即戰略制定和戰略執行哪個更重要?觀點1：戰略制定更重要瑞士洛桑國際管理學院(IMD)戰略及國際管理教授羅森維(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就專門對比了戰略制定和戰略執行的關係，並強調戰略制定的重要性，他的核心觀點包括：戰略的本質和意義在於做出異於競爭對手的決策，例如，在這些市場內競爭但放棄那些市場，推出這些活動否決那些活動，在質量、成本、客服方面選擇一個與競爭對手有差異的定位。確定決策之後，公司調動人力物力來執行決策，要達到目的需要經過執行這一步。因為戰略的關鍵是要異於競爭對手，所以戰略的基本性質是差異性;另一方面，執行在性質上是趨同的，因為大多數公司都在做基本相同的事情。它們都希望產品質量過硬、顧客滿意度高、營運資金高效運轉、產品開發週期縮短。確實，不同公司在上述幾個方面參差不齊，但大多數都在盡力朝這幾個目標努力。而且，公司在努力提高執行能力的時候也往往在行為上趨同;究竟哪一個對公司的業績影響更大——戰略還是執行?答案是戰略，因為戰略是不同的。換言之，公司總體表現的差異往往是由戰略而不是執行造成的，因為公司之間的不同在於戰略，而在執行上卻大同小異。公司最終的成敗主要還是取決於它的戰略選擇，儘管戰略選擇具有偶然性，而且往往僅涉及少數管理團隊的成員。觀點2：戰略執行更重要有關戰略執行重要性，很多機構及個人也表達自己的見解：·在20世紀90年代早期，ABB連續幾年被評為世界最佳公司，巴納維克也被譽為領導天才，外界紛紛稱讚其卓越的戰略造就了ABB的成功。但他反駁道：“在商界，成功只有10%是基於戰略，90%在於執行。”·卡洛斯·戈恩擔任總裁，讓奄奄一息的日產起死回生。日本著名的管理大師大前研一先生在其《思考的技術》一書中表達了對此事的觀點“戈恩先生只是做了他該做的事。利潤不夠是因為生產成本太高，請降低生產成本!要精減人事費用請裁員!戈恩先生接任日產首席執行官，對日產進行重整時，從日產當時的情況判斷，戈恩先生會這麼做是理所當然的。他最引人矚目的不是日產改革的內容，而是他強大的執行力。”·美國《財富》雜誌在調查中發現：“多數情況下，約70%的企業問題並不是因為戰略本身不好，而是因為戰略執行得不好。”·中國領先的“管理+IT”諮詢公司AMT諮詢的高級副總裁侯波先生曾為眾多企業提供戰略及運營諮詢服務，他曾經在其微博上也就這個問題表達過非常精彩的見解：“戰略是手藝活。戰術和戰略正如天下本無路，走的多了就成了路。路是走出來，戰略也是執行出來的，茫茫黑夜中雖無正確方向，只要不掉溝裡踏實走下去便有機會到達有曙光的地方，戰術做到位就會轉化成戰略。”我給很多企業做過服務，但就我的觀察而言，特別對於快速成長型企業，企業家往往對行業發展仍保持高度的敏感度並能做出優異且準確的戰略，或者說戰略一直就在老闆的腦袋裡面。但他......

組織變革的組織變革

企業組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環境的變化是企業組織變革的最大誘因。運用系統環境互塑共生原理可分析 企業組織變革的發生。按照這一原理，環境對系統有兩種輸入：資源和壓力；系統對環境有兩種輸出：功能和汙染。環境的輸入直接塑造企業組織，這種輸入的變化直接引發企業組織變革。對企業組織而言，環境對其資源輸入主要包括人力資源、資本和 自然資源；環境對其壓力輸入主要來自要素市場和商品（服務）市場上的競爭。如果企業所處的環境中資源豐富，或者是資本充裕，或者是勞動力資源豐富，那麼企業就應當選擇資源密集型的，或是資本密集型的，或是勞動力密集型的組織模式。當環境發生變化時，企業就需要相應地變革組織模式。同時，環境的壓力也影響著企業組織模式的選擇。如果在要素市場上存在著激烈的競爭，那麼企業的組織結構必須比競爭者具有更高的要素利用效率。如果在產品（服務）市場上競爭激烈，那麼企業必須具備能夠生產出更加符合市場需求的產品的組織結構。從系統科學的角度來講，企業的輸出同樣對環境有塑造作用。當企業的輸出對環境產生影響時，環境的變化進而會對企業產生新的輸入，從而引發企業組織變革。企業的主要功能是向市場提供產品和服務，增加所有者權益以及向國家上繳稅收。如果企業為市場提供了優質的產品和服務，企業市場佔有率提高，那麼就能夠增強競爭優勢，減輕競爭壓力。如果企業是政府的稅收大戶，那麼就能夠從政府那裡得到更多的支持和優惠。如果企業能夠持續給企業所有者帶來較高的投資回報率，那麼就更容易吸引更多的資本。企業的功能輸出有利於改善經營環境，進而減輕組織外部壓力，促進企業組織的健康 發展。相反，企業的汙染輸出則會惡化自身的經營環境。對自然環境的汙染，我們已有足夠的認識。此外，還有其他類型的汙染。企業不尊重員工，甚至侵害員工的安全和利益，那麼將沒有人到該企業工作，可以說企業汙染了自身的人力資源環境。企業投資決策不合理，經營管理不善，不能實現資產的保值增值，就會失信於廣大的投資者。企業將很難再獲得更多的資金，可以說企業惡化了自身的融資環境。惡化了的環境會對企業產生新的壓力，從而要求變革企業組織。概括起來，環境對企業的資源輸入決定企業組織形式；環境對企業的壓力輸入制約著企業組織的選擇；企業的功能輸出有利於改善經營環境；企業的汙染輸出會惡化企業的經營環境。 對於企業組織變革的必要性，有這樣一種流行的認識：企業要麼實施變革，要麼就會滅亡。然而事實並非總是如此，有些企業進行了變革，反而加快了滅亡。這就涉及到組織變革模式的選擇問題。這裡將比較兩種典型的組織變革模式：激進式變革和漸進式變革。激進式變革力求在短時間內，對企業組織進行大幅度的全面調整，以求徹底打破初態組織模式並迅速建立目的態組織模式。漸進式變革則是通過對組織進行小幅度的局部調整，力求通過一個漸進的過程，實現初態組織模式向目的態組織模式的轉變。激進式激進式變革能夠以較快的速度達到目的態，因為這種變革模式對組織進行的調整是大幅度的、全面的，可謂是超調量大，所以變革過程就會較快；與此同時，超調量大會導致組織的平穩性差，嚴重的時候會導致組織崩潰。這就是為什麼許多企業的組織變革反而加速了企業滅亡的原因。與之相反，漸進式變革依靠持續的、小幅度變革來達到目的態，即超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利於維持組織的穩定性。兩種模式各有利弊，也都有著豐富的實踐，企業應當根據組織的承受能力來選擇企業組織變革模式。激進式變革的一個典型實踐是“全員下崗、競爭上崗”。改革開放以來，適應市場經濟的要求，許多國內企業進行了......